Тренинг что такое корпоративная культура

Игры для тренинга «Корпоративная культура»

«Элементы корпоративной культуры»

Участникам предлагается разбиться на подгруппы. Далее следует разделить между подгруппами составляющие корпоративной культуры (традиции, ритуалы, коммуникации и т.д.). Каждая подгруппа получает для разработки от одной до трех составляющих корпоративной культуры. Тренер дает участникам следующую инструкцию: «Ваша задача совместно разработать составляющие корпоративной культуры детского лагеря. Каждая подгруппа разрабатывает свой аспект корпоративной культуры. На работу вам дается 30 минут, включая подготовку доклада». После докладов проходит обсуждение каждой составляющей корпоративной культуры и их взаимосвязь.

«О себе – через любимые вещи»

Участникам предлагается вспомнить и нарисовать 3-4 любимые вещи, которые могут охарактеризовать их самих (например, гитара, книга, трубка и т.д.). После подготовки участники делают презентацию об этих предметах

Можно использовать в качестве разогрева перед темой ценности

Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Нарисуйте на большом листе бумаги огромное сердце, а в середине него сделайте рамку. Подумайте, в чем состоят три важнейших вашей группы и запишите их в рамке внутри сердца. Затем пусть каждый определит для себя, в чем состоят его собственные важнейшие ценности, которые он хотел бы воплотить. После этого попробуйте в тройках разобраться, в какой мере каждый, исходя из своих собственных важнейших ценностей, может разделить ценности группы.

Затем ответьте еще на следующие вопросы.

Участники разбиваются на небольшие группы (по пять-шесть человек), которые расходятся по разным местам в комнате. Каждая команда составляет список из семи качеств, которые кажутся игрокам наиболее важными для работы в коллективе, например: умение внимательно слушать, способность поставить себя на место другого, уважение к партнеру, ясное мышление, доверие, фантазия, мудрость и др. (15 минут).

Теперь каждая команда должна проранжировать все эти качества по их важности для работы в коллективе (15минут). После этого команды сходятся вместе и представляют результаты своей деятельности

Представьте себе, что наша группа оказалась в зоне землетрясения. Комната, в которой мы находимся сейчас, представляет реальную угрозу для жизни, так как в любой момент может обрушиться потолок. Что делают в такой обстановке? К сожалению, люди часто начинают паниковать, впадают в истерику, все одновременно пытаются прорываться к выходу и тем самым губят себя.

Вам нужно принять решение о том, кто и в какой последовательности будет выходить из комнаты. При этом нужно помнить, что шансы первого человека остаться в живых составляют почти 100 %, ведь у него достаточно времени, чтобы спокойно, но быстро, выйти из здания и перейти в безопасное место. Шансы второго человека уже немного меньше, так как время идет и угроза возрастает. У третьего по очереди человека шанс уменьшается еще на какой-то процент и т. д. Вы прекрасно понимаете, что у человека, который будет последним в этой очереди, шансов практически нет, скорее всего, что он погибнет под развалинами. Вам нужно принять за очень ограниченное время ответственное решение установить очередность выхода из этой комнаты, потолок которой может с минуты на минуту обрушиться. Но сначала вы примите это решение самостоятельно. Для этого вам нужно взять лист бумаги, переписать имена всех присутствующих, а затем с правой стороны рядом с каждым поставить порядковый номер, соответствующий очередности выхода этого человека из комнаты, рассуждая примерно так «Первым должен выходить Игорь, так как он самый молодой из нас, вторым пойдет Аня, так как она. » Принимая решение, имейте в виду, что вы должны определить очередь для всех членов группы до последнего человека.

Тренер предлагает каждому участнику выразить свое личное видение миссии команды, придумав какой-либо образ, сравнение или символ. Каждый участник предлагает свою метафору, после чего группа может обсудить следующие вопросы:

Во второй части упражнения участники создают метафоры, характеризующие идеальную миссию. Выслушав каждого, снова попытайтесь найти общее во всех метафорах и сформулируйте цели, к достижению которых стремятся члены команды.

«Взаимодействие с другими командами»

«Метафора сотрудничества в отряде»

Участникам дается задание создать карикатуру, которая отразит процесс взаимодействия между командами в отряде. Карикатура может быть представлена в различном виде: рисунок, сценка и т.д.

Группа делится на подгруппы и занимается наработкой творческих решений простой задачи, например, придумать за 5 минут как можно больше способов применения карандаша, ластика или листа фанеры. В режиме мозгового штурма подгруппы соревнуются, кто придумает больше решений

«Поставьте стул на место»

«Мотивация к деятельности»

Участники делятся на две группы. Им необходимо придумать, как замотивировать соседнюю подгруппу на какую либо деятельность

После обсуждения данных вопросов тренер может выйти на демотивирующие факторы и на примере того или иного козленка сослаться на соответствующие тренинговые материалы

Работа в парах. Участники получают список вопросов, задают их друг другу, после чего на основании ответов делают презентацию своего коллеги остальным участникам тренинга

«Конфликты и сплоченность»

Разделитесь на тройки. Сейчас вам надо будет сделать следующее: нарисуйте картину, в центре которой символически изобразите то, в чем, по вашему мнению, состоит базовое единство нашей группы, тот общий для всех исходный пункт, который всех нас объединяет. Затем составьте перечень всех имеющихся у нас конфликтов и нарисуйте их вокруг центрального образа картины. При этом постарайтесь, чтобы зрителям было понятно, кто участвует в том или ином конфликте. Во время обсуждения дайте всем группам по очереди представить свои картины и пояснить их. Помогите членам группы определить, какие конфликты они хотели бы оставить, какие должны быть решены самими участниками конфликта, а в каких им хотелось бы получить помощь со стороны остальных.

Группа садится по кругу. Тренер предлагает группе объединиться в пары по желанию или же сам составляет пары. Каждой паре дается 6 минут для беседы. По указанию тренера в ходе беседы участники должны менять положение, не прекращая разговора. Участники 1,5 минуты беседуют, сидя спиной друг к другу, по 1,5 минуты — один сидя, другой стоя и наоборот (лицом друг к другу), 1,5 минуты — сидя лицом друг к другу

Группа разбивается на тройки, выбирается один ведущий. Ведущий получает рисунок (несколько разных соединенных между собой геометрических фигур) и описывает его. Все участники троек по его словам пытаются нарисовать этот рисунок. Выигрывает та команда, которая наиболее четко передаст оригинал. Каждая команда имеет право задать 3 уточняющих вопроса, при этом и сам вопрос и ответ на него услышат все участники

Участники группы разбиваются на пары. Тренер предлагает одному из участников задумать и написать на листке бумаги какое-то слово так, чтобы этого не видел его собеседник. Задача — понять, какое слово задумано. Задумавшему слово можно задать 10 вопросов, на которые можно ответь «да» или «нет»

Участники по кругу называют (как вариант – в виде небольшого представления из 1-2 фраз показывают) роли, в которых они чаще всего бывают

Источник

Формирование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.

Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде.

Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это.

Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос.

Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:

Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала».

Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием.

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование.

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Правила формирования внутрикорпоративной культуры

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива.

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно.

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело.

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении.

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива.

Источник

Формирование корпоративной культуры: тренинги

В Русской Школе Управления вышло 4-е дополненное издание книги
Натальи Самоукиной «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах». Публикуем отрывок об организации тренингов для формирования корпоративной культуры.

Разработка корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодексе, будут действительно мотивирующими для персонала, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И, напротив, если руководство спускает сверху корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, то мотивирующего значения он, скорее всего, иметь не будет. В этом случае сотрудники обычно даже не знают как звучит миссия компании, каковы ее ценности и цели.

Корпоративные тренинги

Для внедрения корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансионатах в течение двух дней, в них участвуют до 50–60 человек. Поэтому, если компания крупная, в состав участников входят ведущие сотрудники, а если компания небольшая, то в корпоративном тренинге участвует весь персонал.

В первый день тренинга выступает руководство компании, организаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга. Потом происходит разделение участников на команды, оно может проводиться в двух формах. Например, в разделении может быть отражена штатная структура компании. Обязательной является команда «Управление». Если в компании есть такие подразделения, как отдел снабжения и отдел продаж, то участники разбиваются на соответствующие команды — «Снабжение» и «Продажи». Если компания обладает собственным производством, добавляется команда «Производство». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнение клиентов, то будет организована команда «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, которые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю команды. Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Продажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду клиентов должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном расписании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Также разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. Определяются четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например, красный, синий, желтый, зеленый. В результате получаются четыре команды — «Красная команда», «Синяя команда», «Желтая команда», «Зеленая команда». В этом случае составляются списки участников в командах без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда получает общее задание: обсудить в режиме мозгового штурма миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они подготавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие команды слушают и оценивают выступление. Затем обсуждаются общие вопросы, но с разных позиций — руководства, продаж, производства, снабжения, клиентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

Программа первого дня корпоративного тренинга:

Программа второго дня корпоративного тренинга:

Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный кодекс является черновым вариантом того документа, который будет использоваться в компании. После тренинга черновой вариант отдается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по маркетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный документ вступает в силу.

Важным является тот факт, что этот документ, разработанный в ходе корпоративного тренинга, является калькой общественного мнения сотрудников, он отражает реальную атмосферу и дух компании. Организаторы тренинга подчеркивают общие моменты в конструктивной дискуссии, а также после каждого дискуссионного момента подводят общие итоги. Как правило, при проведении корпоративного тренинга, сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают общие цели, они стремятся к общим результатам.

Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, и со временем у них вырабатываются общие взгляды и общий язык. В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются позитивные впечатления причастности к общему делу и развитию компании.

Наталья Самоукина Преподаватель Русской Школы Управления

Источник

Тренинг как фактор развития корпоративной культуры в организации

Дата публикации: 23.10.2020 2020-10-23

Статья просмотрена: 93 раза

Библиографическое описание:

Петрова, О. М. Тренинг как фактор развития корпоративной культуры в организации / О. М. Петрова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 87-88. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74371/ (дата обращения: 10.12.2021).

В данной статье рассматривается тренинг, который в наше время является важной составной частью корпоративного развития любой организации или фирмы. Сделана попытка проанализировать проведение тренингов по формированию корпоративной культуры у сотрудников организаций. Также определено, как именно тренинг способствует развитию корпоративной культуры фирмы или предприятия.

Ключевые слова: тренинг, корпоративная культура, личностный рост, взаимодействие в команде.

This article discusses training, which in our time is an important part of the corporate development of any organization or firm. An attempt is made to analyze the conduct of trainings on the formation of corporate culture among employees of organizations. It also defines how the training contributes to the development of the corporate culture of a firm or enterprise.

Keywords: training, corporate culture, personal growth, teamwork.

На сегодняшний день корпоративная культура существует практически в любой организации. При этом она является довольно сложным комплексом предположений, которые бездоказательно принимают все члены коллектива и задает для всех общие рамки поведения. Что же она собой представляет?

Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые организация приобрела в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, и какие показали собственную эффективность и их разделяет большинство ее членов.

Следует отметить, что современными руководителями и менеджерами она рассматривается в виде мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, а также существенно мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. То есть руководство стремится создать свою корпоративную культуру для фирмы таким образом, чтобы все служащие понимали, принимали и поддерживали её. И если ее создать в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленной цели. [2, с. 108].

Однако важно сказать о том, что, если корпоративную культуру не формировать сознательно и целенаправленно, она будет «произрастать» стихийно, как сорняк. И такое новообразование может стать помехой на пути достижения поставленных стратегических целей фирмы. Даже можно сказать, что если руководство не управляет корпоративной культурой, то тогда она буде управлять им.

Как следствие, сегодня одним из основных факторов развития корпоративной культуры является тренинг. В целом, тренинг — это интенсивная форма обучения, где в относительно сжатые сроки передаются полезные практические навыки от спикера (ведущего) к целевой аудитории (слушателям).

При этом следует отметить, что для получения максимального эффекта, проводить его должны руководители компаний и подразделений, руководители кадровых служб, а также специалисты по развитию корпоративной культуры, т. е. те люди, которые влияют на формирование жизнедеятельности организации.

С помощью тренинга можно правильно построить систему внутренней коммуникации и качественно наладить организационную структуру, что самым позитивным образом будет влиять на осуществляемые социально-психологические отношения в организации (здесь формируется положительный социально-психологический климат). Поэтому создание сильной культуры, которая будет провозглашать общие ценности, возможно только в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов, что наиболее лучше можно сформировать посредством проведения специализированных тренингов. [3, с. 30].

Тренинг является универсальным средством донесения необходимой информации, так как он может длиться от одного до нескольких дней (данный формат можно называть расширенной версией мастер-класса). При этом спикер имеет больше возможностей, чтобы раскрыть сути излагаемой темы, а слушатели имеют больше времени на то, чтобы больше взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом, закреплять больше информации и т. д.

Тренинг помогает эффективнее развивать корпоративную культуру организации, так как сотрудники могут видеть (и прочувствовать) совместную работу над ней первых лиц компаний. И именно при таком тандеме провозглашаемые ценности и базовые представления работников про корпоративную культуру максимально приблизятся друг к другу. То есть участники тренинга смогут воочию убедиться в том, что для достижения поставленной цели нужно действовать сообща, т. к. достижение такой цели будет выгодным для всех без исключения.

Проведение тренингов, направленных на формирование корпоративной культуры сотрудников организации, будет особенно эффективным тогда, когда их будут проводить те лица, которые непосредственно знакомы сотрудникам организации или имеют на них значительное влияние. То есть не будет успешным в этом плане тот тренинг, когда информацию будут подавать кто-то из вне, не имеющий отношения к организации или фирме (приглашенный тренинг-коуч).

Поэтому руководителям современной организации не стоит пренебрегать тем, что корпоративная культура формируется и воссоздаётся из различно направленных факторов, что делает её универсальным способом управления. Поэтому управленческие и социокультурные отношения между руководителями и сотрудниками фирмы должны направляться на то, чтобы сохранить целостность и повысить эффективность функционирования корпоративной культуры. А ей, в свою очередь, будут эффективнее выполняться организующие, мотивирующие, координирующие и другие функции, результативность которых является необходимым и очень важным условием для создания преимущества организации против конкурентов.

Как следствие, сильную корпоративную культуру принимает большее число сотрудников, т. к. она доминирует в сознании людей и в ней очень четко определены приоритеты. Поэтому сильная культура оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников организации [1, с. 59].

Можно подытожить, что тренинг как важная составная часть по формированию корпоративной культуры сегодня довольно широко используется. Корпоративная культура компании должна базироваться на достижении поставленных целей и получение результата результативности и заботе. Поэтому она должна быть достаточно гибкой, с элементами обучения и осмысленности. И в этом плане за тренингом как важной составной части формирования корпоративной культуры любой современной организации или фирмы будущее.

Источник