идеальный руководитель почему им нельзя стать
Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — краткое содержание книги
Согласно мнению автора книги «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхака Адизеса, менеджмент во всех организациях обязан выполнять четыре основных функции: производить результаты, заниматься администрированием, заниматься предпринимательством и производить интеграцию. И чтобы эти функции выполнялись одновременно и правильно, руководитель должен обладать множеством качеств, порой взаимоисключающих. Исходя из этого, автор делает вывод, что менеджмент является слишком сложным процессом, чтобы быть управляемым только одним человеком. И идеального руководителя просто не существует в природе, однако может быть идеальная команда.
Книга «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхака Адизеса расскажет вам о том, как собрать идеальную команду менеджеров, какими принципами при этом нужно руководствоваться и как выстраивать взаимодействие с людьми, а также даст ответы на множество других вопросов. Данная книга будет полезна для руководителей, сотрудников кадровых агентств и всех, кто интересуется вопросами управления организациями.
Об Ицхаке Адизесе
Доктор Ицхак Адизес – всемирно известный специалист в области повышения эффективности коммерческих и государственных организаций посредством фундаментальных преобразований, не порождающих разрушительных конфликтов и неразберихи, которые становятся преградами на пути к успеху.
Более 35 лет Адизес работал с самыми крупными мировыми компаниями и высокопоставленными лицами. Методы, которые он применяет в своей работе, помогают организациям по всему миру повышать эффективность своей деятельности и выбиваться в лидеры, независимо от сферы деятельности, будь то общепит или банковское дело.
Помимо этого, Ихках Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, выдающимся лектором, автором книг и множества статей, которые можно найти в «World Digest», «Nation’s Business», «Investor Relations Daily», «The London Financial Times», «The New York Times», «Fortune», «Inc. Magazine» и других изданиях. Технология Адизеса взята на вооружение такими компаниями как «Visa Group», «Volvo», «Bank of America», «Coca-Cola» и т.д. В 2010 году Институт Адизеса начал сотрудничать с российской компанией «БЕСТ-Тренинг», ставшей его официальным партнёром в Москве.
Краткое содержание книги «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»
Книга состоит из раздела благодарностей, раздела об авторе, предисловия, десяти глав и библиографического списка. Ниже мы предлагаем вашему вниманию ознакомиться с несколькими интересными идеями книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Но сразу сделаем оговорку, что вам, непременно, следует прочесть оригинал.
Введение
Вам, конечно же, известны такие люди, как Мик Джагер, Стивен Спилберг, Стив Джобс и т.д. И множество людей считает, что именно имена этих людей являются причиной успеха созданных ими проектов. Так и появляются мифы о суперменеджерах, способных на всё.
Однако ни одна из мировых компаний не смогла бы существовать без людей, имена которых практически никто не знает. Лидеры компаний годами работают со своими командами, и главной их победой является именно создание таких команд, где каждый участник является дополнением другого.
Конечно, такие достижения в командообразовании можно списать на случай, но доктор Адизес смог доказать, что создание идеальной команды, способной добиться больших успехов, представляет собой настоящую науку. Также он смог вывести формулу, используя которую можно понять, какие есть неполадки в работе организации и как их можно устранить.
Функции менеджера
Основной целью управления является достижение эффективности организации в настоящий момент и перспективе. И если цель достигается – это есть гарант успеха любой компании.
Чтобы эффективность компании была стабильной, требуется выполнять четыре функции:
Даже если хотя бы одна из функций не выполняется, модель менеджмента становится неправильной. Если вы понимаете, какие из функций выполняются ненадлежащим образом, вы можете определить возникающие в организации проблемы и разработать план действий.
«Книжные» менеджеры могут выполнять все четыре функции на 100%, но на практике менеджеры выполняют только одну или две из функций. Это, кстати говоря, служит основой формирования стиля управления.
Неправильный менеджмент
Всех менеджеров можно разделить на четыре категории: герой-одиночка, бюрократ, поджигатель и горячий сторонник.
Герой-одиночка является 100%-м производителем, отличается настойчивостью и целеустремлённостью. Не обладает творческим мышлением, не любит идти на риск, не генерирует идеи. Его можно назвать форменным трудоголиком.
Бюрократ является 100%-м администратором, мастером исполнения правил. Всегда уделяет огромное количество времени деталям, но не способен увидеть цельную картину. Не любит риски. Дотошно собирает информацию, упуская при этом возможности и время.
Поджигатель является 100%-м предпринимателем. Он может легко создать крупную организацию и так же легко потерять её. В огромном количестве генерирует идеи, но мало представляет себе пути воплощения их в жизнь. Озабочен, главным образом, процессом и новизной, а не результатами. Окружает себя людьми слабее себя.
Правильный менеджмент
В ситуации, где идеального менеджера не существует, а вышеупомянутые типы менеджеров являются крайне неэффективным решением, лучшим выходом будет команда, члены которой дополняют своими качествами недостатки друг друга. Каждый игрок способен отлично выполнять одну из четырёх функций менеджмента, а с остальными – справляться на приемлемом уровне.
Если же менеджер не понимает какую-либо функцию, он не сможет быть гибким и терпимым относительно своих коллег, отвечающих за эту функцию, а значит, о полноценной команде не может быть и речи. Команда менеджеров, как и любая другая, должна иметь лидера.
Простейшей удачной моделью команды является команда, где есть люди с ярко выраженными качествами производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Более удачным сочетанием будет команда, в которой ярко выраженные производитель и администратор дополняются интегратором с качествами предпринимателя. Есть также и варианты, когда успешная команда может состоять всего из двух людей.
Если же говорить о непродуктивном сочетании, то таковым будет являться команда, в которой лидер с качествами производителя и администратора, нацеленный на результат, управляет подчинённым с качествами предпринимателя и интегратора, угрожающего стабильности своей чрезмерной гибкостью и фантазией.
Определить и прочувствовать стиль человека можно при помощи специальных вопросов на тему его будущей деятельности, внимательного восприятия и анализа ответов. После того как наиболее вероятный стиль будет определён, необходимо пообщаться с человеком в соответствующей этому стилю манере.
В заключение
Чтобы организовать эффективную организацию, необходимо создать эффективную команду. Помните о том, что у всех людей есть свои преимущества и недостатки, и именно грамотное их сочетание позволит создать команду, способную преодолеть любые трудности.
Читайте книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», и вы научитесь создавать любые команды и сможете создать команду своей мечты.
«Идеальный руководитель» — ключевые идеи из книги Ицхака Адизеса
Ицхак Адизес, специалист по реструктуризации компаний и политических структур, рассказал о собственной методике управления, совершенно не похожей на общепринятую. Он указывает на недостатки бизнес-школ и курсов МВА, считая, что их подход давно устарел и только сбивает с толку будущих менеджеров, уверенных, что их учат быть идеальными руководителями.
Константин Смыгин, основатель сервиса книжных идей MakeRight, поделился с читателями vc.ru выводами из книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».
О чем эта книга
Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.
В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?
По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.
Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.
В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.
Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ — почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ — почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.
Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?
Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе — это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.
Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.
И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?
Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:
Р отвечает за производство результатов, А — за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.
Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.
Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?
Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.
В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.
Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке — в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.
По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).
Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?
В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.
Герой-одиночка (P) — прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.
Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, — типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.
Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.
Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него — чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.
Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного — спокойно дождаться пенсии.
Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?
Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.
У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.
Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.
А если конфликт будет деструктивным?
Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений — обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.
Лидер — член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, — это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.
Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать — иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо — это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).
Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.
Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.
Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?
Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию — это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.
Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное — чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.
Когда речь идет о команде менеджеров, автор имеет в виду высшее руководство или любого начальника? Не разрастется ли управленческий аппарат, если вместо одного начальника появится четыре?
Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.
Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать
Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.
Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант — либо есть, либо нет?
Функция — не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо — ту, что ему ближе всего.
Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное — уметь определить этот талант.
В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?
Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.
Есть ли в книге недостатки?
Адизес полон идей (он определяет себя как представителя Е-типа, для которого это характерно), и порой они одновременно выплескиваются на страницы книги, так что читатель может потерять нить рассуждений. Иногда мысль прерывается на полуслове, и автор пишет, что еще подумает над ней. Тем не менее достоинств в книге гораздо больше, чем недостатков, что подтверждается большинством отзывов.
Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Научный редактор С. Филонович
Редактор П. Суворова
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор В. Муратханов
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художник обложки Ю. Гулитов
© Dr. Ichak Adizes, 2004
© The Adizes Institute, 6404 Via Real, Carpinteria, California 93103, Tel: (805) 565-2901, fax: (805) 565-0741, www.adizes.com
The Adizes Institute Publications
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Эта книга посвящается моим учителям, которые ознакомили меня с менеджментом:
профессору Йехезкелю Дрору
(отделение политологии, Еврейский университет, Иерусалим);
профессору Кирби Уоррену
(Колумбийский университет, Школа бизнеса);
профессору Бобу Явицу
(Колумбийский университет, Школа бизнеса);
и наконец, последнему в моем списке, но сыгравшему самую важную роль, Уильяму Ньюмену, профессору менеджмента Сэмюэля Бронфмана (Колумбийский университет), который почти сорок лет назад председательствовал на защите моей докторской диссертации.
Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, которая тщательно отредактировала эту книгу, сделала ее читабельной и терпеливо сносила мои бесконечные переработки. Без нее эта книга не увидела бы свет.
Звонко Кузмановски приложил немало сил, занимаясь изданием этой книги, и сделал все, что требовалось для ее публикации.
Марта Брайт занималась техническим редактированием и проверкой орфографии.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес – один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях – от банковского дела до индустрии общественного питания и в самых разных структурах – от церквей до правительств. Он основатель и генеральный директор Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.
Доктор Адизес – выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семь книг, которые были переведены на 22 языка. Его книга Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It («Жизненные циклы компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»), впервые опубликованная в 1988 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 году под названием Managing Corporate Lifecycles («Управление жизненными циклами компании»). Полный список его работ приводится в конце книги.
Предисловие научного редактора
Книга, которую вы держите в руках, написана одним из самых влиятельных специалистов нашего времени по менеджменту. Но Ицхак Адизес еще и очень интересный человек. Его взгляды на менеджмент и людей, занятых управленческой деятельностью, складывались на протяжении десятилетий, богатых разнообразными и подчас трагическими событиями.
Книга «Идеальный руководитель» – одна из множества работ автора. Первым его произведением, получившим широкую известность, стала монография «Жизненные циклы корпорации» («Corporate Lifecycles»), изданная в 1988 году. Модель жизненного цикла компании, предложенная Адизесом, основана на аналогии между развитием организации и живого организма. Ее основные достоинства – универсальность (отсутствие отраслевой специфики) и возможность применения к организациям, исповедующим различные стратегии. При этом модель Адизеса описывает развитие организации в целом, а не только ее менеджмента[1]. Начиная с середины 1990-х годов модель жизненного цикла организации Адизеса применяется в консультационной практике в России.
В истории развития различных областей знания часто случается, что, предложив удачную идею, модель или метод, авторы всю последующую творческую жизнь посвящают их интерпретации и «деталировке», фактически замыкая себя в круг любимых идей. Редкие исследователи на протяжении всей жизни продолжают генерировать все новые и новые идеи. Именно эта способность к порождению нового знания отличала, например, великого Питера Друкера. Это качество в полной мере свойственно и Ицхаку Адизесу. Книга «Идеальный руководитель», русский перевод которой представляется читателю, – яркое тому доказательство.