к методам оценки эффективности управления персоналом нельзя отнести
Обзор систем, методов и методик оценки персонала
На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы.
Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.
Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:
Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, – личных качеств сотрудников.
Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.
Методы и методики оценки персонала
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.
Количественные методы
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:
Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.
Качественные методы
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как теперь будут контролировать наличку. 115-ФЗ в 2021 году ».
Только до завтра можно забрать запись со скидкой 20%. Программу вебинара смотрите здесь
Оценка эффективности управления персоналом организации: зачем нужна и как провести
Для чего оценивать затраты на работников
Управление персоналом и эффективность деятельности организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Это очевидно. Поэтому периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще управленческие решения можно принять для повышения выручки.
Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие важные характеристики, как:
Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации
Существует множество подходов к оценке результативности, поэтому эксперты применяют разные показатели эффективности управления персоналом. Но чаще всего профессионалы ориентируются на такой параметр, как экономическая эффективность управления персоналом. Можно сказать, что он показывает в цифрах рентабельность использования рабочих рук.
Исчисляется показатель по следующей формуле:
экономическая эффективность = прибыль / затраты на сотрудников.
Отметим, что для расчетов и выручка, и расходы на работников должны быть взяты за один и тот же период. Причем в затраты необходимо включать не только непосредственную заработную плату и премии, но и обязательные платежи в виде страховых взносов, и траты на улучшение условий труда, и прочие расходы, связанные с содержанием, обучением персонала.
Как трактовать результаты такой оценки? Если у вас прибыль и затраты на подчиненных равны (после деления получилась 1), то управление эффективностью деятельности персонала нужно подтянуть, поскольку вы работаете в ноль. Если в результате деления получается меньше 1, то компания вообще терпит убытки, и срочно необходимо предпринять какие-либо управленческие решения.
Но прежде эксперты рекомендуют оценить, на каком уровне социальная эффективность управления персоналом в компании. Этот параметр демонстрирует, насколько умело руководство пользуется возможностями и потенциалом каждого из сотрудников. Оценить этот показатель непросто, поскольку для этого необходимо определить, насколько работники довольны своей деятельностью в организации, корректно ли распределено влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом (и материальной в виде премий, и нематериальной типа тренингов, корпоративов, досок почета), чего не хватает для увеличения результативности труда.
Отметим, что некоторые эксперты рекомендуют относить удовлетворенность сотрудников к другой группе — так называемые косвенные показатели эффективности управления затратами на персонал. Сюда же они относят текучесть кадров, уровень конфликтности и уклонения от исполнения социальных или профессиональных обязанностей.
Впрочем, все специалисты в один голос говорят, что не важно, к какой группе отнести тот или иной показатель. Для корректной оценки необходимо рассматривать их в совокупности.
Как провести анализ
Как правило, этим занимаются приглашенные извне эксперты, а кадровые специалисты на местах решают более узкие проблемы. Тем не менее, всегда важно понимать, как происходят те или иные процессы. Поэтому представляем упрощенный алгоритм оценки:
Напоследок отметим, что во многих российских компаниях оценкой системы управления сотрудниками не занимаются, поскольку считают это тратой денег. В то же время на западе такие затраты рассматриваются как инвестиции, а потому денег на эти цели не жалеют.
Методы оценки персонала, которые точно сработают
Методы оценки персонала, которые точно сработают
Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»
Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.
Оценивать или нет?
Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.
На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.
Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.
Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».
Что такое оценка персонала и зачем она нужна
Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).
Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала
Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.
Цели и задачи системы оценки персонала
Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2).
Рисунок 2. Виды оценки персонала
Критерии оценки персонала
Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3).
Рисунок 3. Критерии оценки кадров
Методы оценки работников
Качественные или описательные методы
Ассистент аудитора Мария
Знание раздела бухгалтерского учета «Финансовые вложения»
Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ
Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ
Умение составлять отчет о движении денежных средств
На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого. Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.
Оценка эффективности обучения персонала: модели, методы и способы
Что такое оценка эффективности обучения персонала организации и зачем ее проводить
Оценка эффективности обучения персонала — это комплексная процедура анализа полученных знаний, приобретенных навыков и общего развития работников. Она помогает понять, оправдывают ли себя финансовые вложения. С помощью современных методов удается проанализировать, насколько увеличилась эффективность работника, улучшились компетенции и уровень профессионализма. Соответственно, вы сможете прогнозировать рациональность последующего вложения средств.
Оценку проводят из-за того, что современные вузы не справляются с запросами бизнеса. Налицо явное отставание образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что специалист приходит на производство с уже устаревшими знаниями, которые непригодны для эффективного роста и развития компании. Соответственно, работодатель вынужден вкладываться в обучение.
Хорошая компания готова потратит деньги на развитие сотрудников, ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств ради получения прибыли. Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не ради оценки, HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, стоят ли усилия вложенных средств.
Основные цели оценки эффективности обучения персонала
Оценка эффективности обучения персонала считают заключительным этапом управления развитием персонала в организациях и на предприятиях. Средства, которые тратят на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий, роста позиций на рынке.
Целесообразность программы обучения персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. В последующем измерение эффективности программы довольно сложно произвести напрямую, ведь результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.
Вы можете использовать любые методы оценки. Учитывайте, что количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала.
Модели оценки эффективности обучения персонала
В менеджменте используют несколько моделей оценки эффективности обучения сотрудника, которые направлены на анализ определенных критериев. Основную модель разработал Дональд Киркпатрик, но в последующем ее дополнил Дж. Филипс. Существует и еще одна модель — “Таксономия Блюма”, но ее чаще используют в зарубежных компаниях. В целом, все из них достойны внимания HR-ов, которые нацелены на повышение результативности обучения и развитие сотрудников.
Описание модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику
Подходы к оценке эффективности системы обучения персонала у большинства руководителей разнятся. Но, как показывает практика, почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика. Она была подробно описана в 1959 году в книге “Четыре ступеньки к успешному тренингу”. Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.
Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников показал: чем больше уровней модели используется, тем сложнее становится процедура оценки, но точнее результат. Трудоемкость оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.
Особенности модели оценки эффективности обучения Дж. Филипсома
Американец Дж. Филипс в 1991 году добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — RОI. Он предназначен для анализа отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. На сегодняшний день его модель получила признание и успешно используется по всему миру. Однако при ее выборе вы должны понимать, что вам придется потратить время, ведь многоступенчатый анализ нельзя провести в считанные дни.
Формула расчета RОI:
ROI= (доходы – затраты) : затраты х 100%
Вместе с расчетом RОI довольно часто вычисляют показатель срока окупаемости. Он отражает период времени окупаемости инвестиций, которые были вложены в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.
Характеристика дополнительного метода оценки “Таксономия Блюма”
Существует и еще одна модель, которая практически неизвестна в России. Она носит название “Таксономия Блюма” (Bloom’s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей или сфер — ЗУН:
Модель очень похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности управления обучением персонала и понять, насколько правильно выбирают и используют программы HR-ы. Вы сможете только понять, вырос ли уровень профессионализма персонала и как это отразилось на работе.
Методы оценки эффективности обучения персонала
Специалисты выделяют четыре основных метода качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит анализ способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ — оценивает влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ направлен на экономическую оценку.
Применяя разные способы оценки можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Как правило, для этого используют экзамен классической формы, «проверочные ситуации». Иногда непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
Результат от полученных знаний оценивают по формулам или опытным путем по истечении некоторого временного интервала — шести или двенадцати месяцев после завершения курса. За этот промежуток времени проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние эйфории, возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.
Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражают в физических величинах, к которым относят численность персонала, коэффициент брака, коэффициент текучести кадров.
На что обратить внимание HR-у при оценке эффективности обучения персонала
В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор. Экономическая оценка результативности подготовки сотрудников основана только на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве основного критерия принимают размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:
Установленные критерии оценки эффективности обучения персонала еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников процесса — слушателей, тренеров и менеджеров процесса. После финиша программы и подведения результатов итоги сообщают в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используют при планировании дальнейшей подготовки.
Как показывает практика, на сегодняшний день проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма. Будьте внимательны, чтобы не отправить сотрудников на полностью бесполезные программы, от которых больше вреда, чем пользы.