процессы развития которые нельзя смоделировать особый класс задач процессного управления

Процессный подход

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Источник

Что такое процессное управление

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).

Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.

Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.

Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.

Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.

Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.

Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.

Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.

Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.

Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.

Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.

Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).

Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.

Повышение операционной эффективности компании.

Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).

Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.

Отсутствие длительных процедур согласования.

Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!

Источник

Технологии процессного управления

Пять решаемых задач

Технологии процессного управления

Пять решаемых задач

Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

В следующей части статьи мы рассмотрим остальные 5 задач.

Источник

Процессный подход к управлению. Кратко. Пример

Конечный результат деятельности компании во многом зависит от грамотно организованной системы управления. На практике различают три подхода к руководству. Применение каждого из них напрямую зависит от величины рассматриваемого предприятия и специфики его работы. Одним из таких приемов управления считают процессный подход, который характеризуется четким делегированием обязанностей и ответственности.

Понятие и причины возникновения процессного подхода к управлению

Процессный подход к управлению компанией – это система методов и приемов руководства предприятием, основой которых становится грамотное распределение трудовых обязанностей и ответственности между персоналом. Процессному приему управления присущи следующие особенности:

Важно! Процессный подход в основном применяется в крупных или средних компаниях с численностью работников более 50 человек.

Надо отметить и причины возникновения подобного приема руководства. Все дело в том, что после окончания трудного экономического периода, когда спрос на товары намного превышал предложение, клиенты стали интересоваться характерными особенностями аналогичных продуктов. Среди производителей появилась жесткая конкуренция.

Именно для того, чтобы ориентировать клиента на себя, компании начали применять процессный подход, суть которого — удовлетворение потребностей потенциального покупателя и привлечение его внимания к продукту.

Цели и задачи, функции процессного подхода к руководству

Процессный подход направлен на решение основных задач и достижение целей, связанных с повышением спроса на выпускаемую продукцию:

Назначение процессного подхода к управлению предприятием заключается в выполнении следующих функций:

Первая функция заключается в разработке четкого плана по выполнению каждого процесса. Например, регламентируются особенности процесса поступления заявки на заказ, ее обработки, сбора, исполнения и отправки. Для осуществления каждой опции определяется конкретный работник, который имеет свою зону ответственности.

Реализация функции контроля над выполнением задач на практике осуществляется в виде наблюдения за процессом исполнения заданий, и, в случае необходимости, — координации действий.

Мотивация сотрудников – одна из важнейших функций процессного подхода. Лишь только после того, как все работники будут заинтересованы в получении наивысшего результата своей деятельности, получится по-настоящему качественный продукт, способный удовлетворить потребности клиентов. В ходе мотивирования специалистов применяются различные методы, в том числе, поощрение и наказание.

Основные элементы и схема процессного подхода

Менеджмент процессного подхода имеет четыре основные характеристики:

Структура процессного подхода выглядит как иерархическая система, во главе которой стоит руководитель. Однако взаимодействия в основном происходят между отделами компании. Глава предприятия лишь контролирует их деятельность, а, в случае необходимости, — дает рекомендации.

Чтобы деятельность отдела входила в рамки процессного подхода управления, все операции делятся на составные части:

Важно! Владельцем процесса, как правило, называют не работников, которые непосредственно заняты выполнением опций, а руководителя отдела.

Порядок внедрения процессного подхода

Для того, чтобы организовать процессный подход управления компанией, необходимо разработать нормативно-правовую документацию, регламентирующую основы приема. В ней отражают связи между подразделениями и ответственных лиц, а также расписывают основные процессы деятельности компании.

Этапы внедрения процессного подхода

Процессный подход управления внедряется в несколько этапов:

Важно! В процессе использования приема система может подвергаться многократной модернизации путем внесения коррективов, подключения новых автоматизированных программ, внедрения свежих приемов и способов.

Ошибки при внедрении процессного подхода

Зачастую, при внедрении процессного подхода руководители совершают типичные ошибки. К ним можно отнести организацию нового метода управления без предварительного согласования и оповещения персонала. В таком случае могут возникнуть недопонимания, когда работники выполняют функции привычным методом.

Также, при внедрении процессного подхода важно изменить систему оценки работы. Все дело в том, что конечный результат может измениться, и не всегда в положительную сторону. Это связано с тестированием системы и с новшествами, к которым никто не привык.

Пример процессного подхода к управлению

Рассмотрим наглядный пример процессного подхода к управлению на основании компании, производящей три вида продукции. Допустим, прием уже регламентирован, а нормативно-правовая документация разработана и утверждена.

Процессный подход заключается в разделении каждой задачи на опции:

Важно! Если поступает заказ на два или три вида товаров, работники будут выполнять сразу два либо три процесса соответственно.

Несмотря на то, что руководство компании контролирует ход выполнения работы, в осуществлении самого процесса оно не принимает участия. В случае некачественной реализации опции, ответственность, как правило, несет руководитель отдела, работник которого допустил ошибки.

Источник