Какую цифру количества подчиненных нельзя превышать при физической работе согласно Р. Дэвису ответ. Физическая динамическая нагрузка.

Анализ исполнительной части структуры управления

Классическая теория устанавливает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах Яна Гамильтона, А.В. Грейкунаса и Линделла Урвика. [4]

Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему руководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”. [4]

Английский исследователь Линделл Урвик говорил, что диапазон контроля находится в сильной зависимости от личных качеств и способностей руководителя, поэтому он не может быть жестко регламентирован. Рекомендованная Урвиком норма управляемости составляет 5-6 человек. [5]

Расчет нормы загрузки определяется как фактическое число подчиненных, деленное на норму управляемости и умноженное на 100%.

Генеральный директор контролирует заместителя генерального директора по производству, главного инженера, главного бухгалтера, ОМТС (3 чел.), ОЭПЦиЗП (4 чел.) и ОК (6 чел.). Таким образом, в его подчинении находится 16 человек.

Заместитель генерального директора по производства контролирует юрисконсультанта, производственно-диспетчерский отдел (8 чел.) и бюро маркетинга (4 чел.). Таким образом, в его подчинении находится 13 человек.

Главный инженер контролирует заместителя главного инженера, технический отдел (7 чел.), главного инспектора по ОТ и ТБ, главного электрика, главного механика и главного сварщика. Следовательно, у него в подчинении 12 человек.

Главный бухгалтер контролирует бухгалтерию (8 чел.). Таким образом, у него в подчинении находится 8 человек.

Заместитель главного инженера контролирует отдел технического контроля (7 чел.) и цех по работе с алюминием (32 ед.)

Диапазон контроля исследуемого предприятия представлен в скобках на схеме структуры организации, представленной в приложении 2. Результат расчетов внесем в таблицу 1.

Результаты расчета нормы управляемости

Диапазон контроля (чел.)

Норма управляемости (%)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель главного инженера

Выводы: из таблицы 1 мы видим, что генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, главный инженер и его заместитель сильно перегружены. Это означает, что работа на предприятии идет стихийно, снижается качество управленческих решений, что приведет к снижению финансовых показателей и понижению конкурентоспособности завода.

Источник

Норма управляемости

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля, сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

Заметим, что объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного метода в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения данного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно определить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по этой функции.

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.

Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самой организации в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных. Назовем их.

Из ряда публикаций известно: для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть в пределах 3-6 чел. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства приведены в табл. 10.1.

Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

Таблица 10.1. Нормы управляемости линейных руководителей, чел.

Источник

Диапазон управляемости и факторы, его определяющие

Вследствие делегирования полномочий в организации возникает необходимость в определенные диапазона или масштаба управляемости. Поскольку стоимость каждого звена управления требует значительных средств на содержание, важно чтобы каждому менеджеру была подчинена оптимальное количество подчиненных, работой которых можно было бы эффективно управлять. Именно поэтому, одним из важнейших элементов организационного проектирования является установление диапазона контроля.

Подчиненность одному руководителю многих работников является причиной несогласованности в работе, низкого уровня руководства, а подчиненность двух-трех приводит к усложнению работы аппарата управления, его структуры и роста расходов на его содержание.

Успешному использованию этих особенностей способствует учета трех различных видов отношений, обычно состоят при выполнении взаимосвязанных работ:

— Прямые отношения подчинения, число которых равно числу подчиненных;

— Перекрестные отношения (взаимное консультирование), возникающих между подчиненными одного руководителя;

— Прямые групповые отношения, возникающие между менеджером и каждой возможной комбинацией отношений между подчиненными [5].

При определении оптимального количества взаимосвязей руководителя следует учитывать особенности его взаимодействия с подчиненными, которые заключаются в том, что:

— Перекрестные отношения между работниками иногда могут требовать участия руководителя как посредника;

— Если работа подчиненных не взаимосвязана, то перекрестные и групповые отношения не принимаются в расчет.

Различают два вида нормы управляемости (диапазона контроля):

1) норму на низших уровнях управления;

2) нормы на высших уровнях управления.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако в таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многие делает связи громоздкими и дорогими.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Предоставляя своим подчиненным права по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести значительную перегрузку руководителя при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие профессиональные требования.

Принцип диапазона контроля А.Файоля играет важную роль в «синтетической» теории управления. Количественную сторону диапазона контроля определяли и другие представители школы, а именно, Я. Гамильтон, В. Грайкунас и Л. Урвик.

Они определили, что руководитель высшего уровня должен иметь не более 3-6 подчиненных. Поскольку человек не способен контролировать одновременно много людей, ее диапазон внимания ограничен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, считал Л. Урвик, увеличивается в геометрической прогрессии.

Чтобы уменьшить нагрузку на руководителя, Л. Урвик предложил делегировать часть его полномочий помощникам. Для высших менеджеров Л. Урвик рекомендует применять тейлоривський «принцип исключения»: уделять внимание только значительным исключением и нарушением установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, считали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры будут придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип утверждает, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть большая, а ответственности никакой, то это путь к хаосу, а если менеджера возложено слишком большую ответственность, но ему не дают власти, его действия будут безрезультатными. В рамках своих полномочий руководитель несет ответственность и за своих подчиненных.

— Перекрестный связь (связи между подчиненными).

Для определения общего количества всех возможных видов связей В.А. Грейкунас предложил такие расчеты (табл. 3.5): п = 2 (А и В работники)

Ь = 2 (А с В и В с А);

и = 4 (a + b);

а = 2 (С с А и С с В);

с = 2 (С с А в присутствии В, С с В в присутствии А); е = 4 (а + с) / = 6 (а + Ь + с)

Таким образом, общее количество всех возможных видов связей определяется по формуле:

Итак, сложность управления за Грейкунасом растет в геометрической прогрессии в зависимости от количества подчиненных.

Недостатком этой теории является то, что значение и практическая польза этой формулы уменьшается вследствие того, что она не учитывает частоту и жесткость должностных связей относительно затрат времени на их осуществление. Для руководителя общее количество потенциальных должностных связей не так важна, как их частота и время, которое они отбирают. Любая управленческая действие, сокращает количество и частоту должностных связей, может увеличить диапазон контроля и, вследствие этого, сократить расходы от чрезмерного количества подразделений.

Факторами, которые существенно влияют на частоту и количество связей в структуре, являются:

— Уровень профессиональной подготовки подчиненных (чем выше профессиональная подготовка подчиненных, тем шире может быть диапазон контроля);

— Степень однообразия задач подчиненных (чем более похожи такие задачи, тем шире может быть диапазон контроля);

— Степень, в которой деятельность подчиненных поддается планированию (чем больше возможностей четко формулировать задачи для подчиненных, тем шире может быть диапазон контроля);

— Степень изменчивости задач подчиненных (чем чаще меняются задачи подчиненных, тем уже должен быть диапазон контроля);

— Потребности в указаниях (директивах) для подчиненных (чем больше потребности в регулярном направлении деятельности подчиненных, тем уже должен быть диапазон контроля.

— Контакт, требуется (чем их больше, тем диапазон становится шире)

— Тип предприятия (для конвейерного производства диапазон контроля шире чем для научной организации).

— Знание и опыт руководителя (чем профессиональным есть менеджер, тем больше может быть норма управляемости).

На практике в решении проблемы диапазона контроля в современных условиях доминирующим является ситуационный подход. В соответствии с ним каждая управленческая ситуация характеризуется большим количеством переменных, которые не позволяют утверждать, что существует оптимальное количество подчиненных, которыми менеджер способен эффективно управлять. Итак, с практической точки зрения в каждом конкретном случае скорее следует искать причины, ограничивающие диапазон контроля, чем предполагать, что существует его общепринятая количественный предел.

Норму управляемости конечно увеличивают путем минимизации контроля, что позволяет экономить время менеджера. Добиться этого можно следующим:

— Обучением подчиненных, подготовкой их к самостоятельному принятию решений и, таким образом, уменьшением числа контактов с руководителем;

— Поощрением сотрудничества между членами трудового коллектива, самостоятельного урегулирования разногласий и взаимной консультации;

— Упрощением принятия решений в стандартных ситуациях путем установления детальных правил (алгоритмов) принятие решений для возможных производственных ситуаций.

Источник

Какую цифру количества подчиненных нельзя превышать при физической работе согласно р дэвису ответ

Библиографическая ссылка на статью:
Васильева А.К. Проблема диапазона контроля в традиционных и современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3937 (дата обращения: 05.10.2021).

Если на предприятии существует слишком широкий диапазон контроля, то менеджеры теряют работоспособность, не в состоянии сосредоточиться на долгосрочных планах, а также на конкурентоспособности бизнеса в целом. Если же мы наблюдаем узкий диапазон контроля в организации, то это значит, что руководители не полностью используют свой потенциал и организация работает неэффективно, имеет более низкие темпы развития. Однако, несмотря на всю важность проблемы диапазона контроля, на самих предприятиях все чаще и чаще замечен факт отсутствия должного внимания к данному вопросу.

Цель данного исследования – разрешить проблему диапазона контроля для традиционных и современных организаций.

Актуальность исследования: в современном менеджменте поиск диапазона контроля обусловлен тем, что от него зависит эффективность и результативность организационной структуры компании.

Работа состоит из четырех частей: введения, теоретической и практической части, заключения.

Научная организация труда Ф.У.Тейлора как предпосылка для возникновения концепций поиска диапазона контроля

Следует начать с того, что классическая школа научного менеджмента Ф.У. Тейлора старалась разграничить роли управляющих и управляемых в области менеджмента[6, с.4-10]. Задача управляющих заключалась в создании четких правил в процессе деятельности, а управляемые соответственно должны были им безукоризненно следовать. В видении Тейлора управляющий выступал в роли «…поставщика услуги, который, обеспечивая управляемых правилами, освобождал их от несвойственных функций и создавал возможность для увеличения их производительности труда.»[1, с.211]

Идея Тейлора состояла в обеспечении слаженности работы руководителей и их подчиненных – у каждого была своя отдельная задача, никто не мешал друг другу, следовательно, повышалась эффективность производительности труда.

Заслуга Тейлора заключается в том, что именно он предложил научный подход к осуществлению управленческой деятельности посредством создания специальных правил, которые обеспечивали организационную и слаженную работу на предприятии. Однако есть один весомый недостаток системы Тейлора, он выражается в том, что при передаче создания правил деятельности исключительно управляющим, управляемые превращались только в исполнителей и любые их инициативы уходили на второй план. Тейлор и сам признавал то, что чаще всего исполнитель знает и понимает свою работу больше, чем сам руководитель.

В общем система Тейлора предполагала пассивное отношение управляющих к своей работе, так как они должны были лишь создавать правила и отдавать поручения. Это привело к чрезмерной их перегрузке, так как составление правил для огромного количества работников требовало к себе особого подхода и большого количества времени, следствием чего было появление проблем с управляемостью. Именно тогда и встал вопрос о поиске диапазона контроля для управляющих. [1, стр.211]

Диапазон контроля: основные взгляды ученых

Идея «диапазона контроля», или как ее еще называют, «норма управляемости[1]», была разработана сэром Яном Гамильтоном в 1922 году[2].

В своей книге «The Soul and Body of an Army» Гамильтон приходит к выводу о том, что оптимальный диапазон контроля для управляющего состоит из 3 – 6 человек, в зависимости от того, какой уровень управляющий занимает в структуре управления.[4, с.229]

Позже В.Грейкунас, используя представленную ниже математическую формулу, установил, что оптимальный диапазон контроля состоит из 4 – 5 человек:[7,с.41]

где F­ – предельный объем контролируемых отношений;

A – предельное число прямых отношений;

B – предельное число перекрещивающихся отношений;

С – предельное число групповых отношений;

Л.Урвик построил свою модель по такому же принципу что и Грейкунас, и пришел к выводу, что диапазон контроля не должен превышать 5 – 6 человек. Однако Урвик полагал, что диапазон контроля во многом зависит от личных качеств и способностей управляющего, поэтому норму управляемости не нужно жестко регламентировать.[7,с.43-44]

Концепция Р.Дэвиса предполагает, что диапазон контроля зависит от вида деятельности подчиненных. Если работа подчиненных сосредоточена на физическом труде, то оптимальный диапазон контроля состоит из 30 человек, если же на умственном, то не больше 8[4].

Значения оптимального диапазона контроля согласно М.Волффу, Х.Линдштэдту и А.Крайтцу – 3 человека. За основу было взято значение заработной платы работников и потери, связанные с перегрузкой руководителя.[5]

Факторы, влияющие на диапазон контроля

Исследование, проведенное американскими учеными Р.Беллом и Ф.Маклафином [2, с.24-25] на основе четырех моделей, таких как Lockheed, Twelve Variable, Conference Board и Supervisory Workload, позволило выявить организационные переменные – факторы, которые в большей степени влияют на норму управляемости в традиционных и современных организациях:

Однако стоит отметить, что существуют и некоторые другие факторы[6]:

Не менее важным фактором по сравнению с вышеперечисленными является вид организационной структуры [3, с.23], о роли которого речь пойдет ниже.

Традиционные и современные организации: что лучше?

Ответ на вышеуказанный вопрос сразу дать однозначно нельзя, поэтому нужно проанализировать каждый тип организаций. Следует сразу отметить, что к традиционным организациям относятся те, у которых структура является вертикальной, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на разных уровнях иерархии. К современным организациям причисляются те, которые имеют горизонтальную структуру, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на одинаковом уровне иерархии.[6, с.233-234]

Посмотреть то, как именно осуществляется контроль на практике в традиционной организации можно на примере российской строительной компании «ПИК», так как отношения в ней построены на вертикальной основе (рис.1):

Рис.1 Структура управления компании ПИК[7]

К представителям современной организации относятся компании с адаптивными организационными структурами, к примеру, матричной, проектной, бригадной структурами (рис. 2):

Рис.2 Структура управления компании фирмы “Тойота”[8]

Из представленных выше двух структур наглядно видно, что компания «ПИК» характеризуется обычной линейно-функциональной организационной структурой, минус которой заключается в перегрузке руководителей. Подразделения подчинены головному офису, который занимается мониторингом всей компании в целом. Контакт между подразделениями полностью отсутствует, все информационные потоки идут через головной офис, медленно передается и перерабатывается информация. Взаимосвязей и взаимодействий по горизонтали нет. Данная структура уместна лишь на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. В данном случае она не эффективна.

Организационной структура компании Тойота является матричной, и благодаря этому происходит разделение персонала и их работ, на корпоративном уровне поддерживается баланс и контроль работ, все это ведет к более гибкому, а также эффективному использованию персонала компании. Здесь видны горизонтальные коммуникации, при данной структуре время реакции на потребности какого-либо компонента достаточно мало.

Далее будет представлен пример, характеризующий развитие организационной структуры российской компании, которая трансформировалась от линейной к линейно-функциональному типу путем добавления новых департаментов, организации нового штатного расписания и путем изменения диапазона контроля.

2. Совершенствование организационной структуры на примере одной из коммерческих организаций, оценка диапазона контроля

Данная коммерческая организация присутствует на рынке с 2007 года. До 2010 г. являлась дистрибьюторской фирмой, работающей с несколькими поставщиками. Сейчас она занимается и производством стройматериалов. Компания зарегистрирована в базе данных реестра субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы, пользуется услугами независимых транспортных компаний для доставки товара клиентам. Ее организационная структура до 2010 г. была представлена следующим образом (рис.3):

Рис. 3 Организационная структура» компании до 2010 г.

Основные обязанности сотрудников компании в существовавшей ранее организационной структуре:

Данная организационная структура достаточно проста и понятна, так как она относится к линейному типу. К плюсам относятся легкие иерархические коммуникации, довольно простой контроль, ответственность четко разграничена и ярко выражена. Минусы у такой организационной структуры также есть. Во-первых, очень мало сотрудников, во-вторых, наблюдается перегруженность менеджеров высшего звена, потому что им приходится работать с большим количеством информации. Такого рода нагрузки обычно приводят к серьезным задержкам в принятии управленческих решений, возможность быстро решать вопросы отсутствует, на руководителях большая ответственность, также замечена авторитарность руководителей.

Структура компании сейчас выглядит совершенно иначе, она трансформировалась в линейно-функциональную в связи с принятием решения о собственном производстве стройматериалов (рис.4).

Рис. 4 Новая организационная структура компании

Основные обязанности сотрудников компании в рабочей группе по управлению новым проектом:

1. Генеральный директор:

2. Директор по развитию (менеджер проекта):

3. Заместитель директора по развитию:

4. Директор по продажам:

5. Финансовый директор:

Произошел переход и развитие оргструктуры, и теперь различные функции подчинены разным отделам, контроль за которыми несут соответствующие директора. Это привело к повышению контроля процессов в компании генеральным директором, а также к повышению эффективности отдельных направлений развития.

Поскольку появилась потребность в эффективном контроле и координации нового проекта по производству композитной арматуры – внедряемая система управления новым проектом (или «рабочая группа проекта») в рамках общей организационной структуры будет выглядеть следующим образом ( рис.5):

Рис. 5 Организационная структура проекта компании по запуску производства стройматериалов

Посмотрев на рис.5, можно сделать вывод, что диапазон контроля в линейно-функциональной структуре заметно вырос и приносит большую эффективность, чем это было ранее. Докажем это на примере количества предельных отношений генерального директора с помощью формулы Грейкунаса, представленной в теоретической части работы:

Очевиден тот факт, что количество возможных отношений возросло – с 44 до 100. Стоит отметить, что увеличение количества контролируемых отношений составило порядка 127%, что говорит о нецелесообразности дальнейшего увеличения количества подчиненных, так как это приведет к перегрузке генерального директора и скажется на развитии компании в целом.

Что касается проектной структуры, то там возрос диапазон контроля у директора, отвечающего за развитие всей компании. Если при линейной структуре он контролировал только 1 человека – старшего менеджера по новым проектам, который и отвечал за весь проект, то теперь директор по развитию делегирует полномочия уже трем членам компании, что, несомненно, приведет к более качественному исполнению данного проекта. Увеличивать диапазон контроля не имеет смысла, так как проекты, как правило, краткосрочны и имеют более узкую специфику, нежели вся компания.

Заключение

Представленная работа целиком и полностью посвящена теме диапазона контроля, а также рациональной структуре. Важно отметить, что рациональной структурой выступает та, в которой определен оптимальный диапазон контроля, но одного точного значения, которое бы подошло ко всем компаниям, не существует, так как каждая организация имеет разную структуру, размер, вид деятельности, поэтому ей приходится определять его для себя самостоятельно. Однако есть нюансы, они заключаются в его размере, то есть диапазон контроля должен быть широким для снабжения координации функционирования компании, а также для ее управляемости, но не слишком широким для того, чтобы не способствовать нарушению автономности подразделений и не сдерживать активность работников компании одновременно.

На примере одной из коммерческих организаций было подробно рассмотрено развитие ее организационной структуры, по причине которой и произошло изменение диапазона контроля в организации. Также было доказано и основано на расчетах, что благодаря изменению организационной структуры и, соответственно, диапазона контроля, эффективность компании в целом только увеличилась.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.

Электронные ресурсы (дата обращения (17.01.14):

Сегодня мы имеем дело с более точными цифрами: при физической работе число подчиненных не должно превышать 30, а при умственной – 8 человек (Р. Дэвис).
Согласно положениям классической теории организации и управления, успешные менеджеры должны придерживаться и принципа соответствия, который гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Физическая динамическая нагрузка формула. Классы физической динамической нагрузки.

Физическая динамическая нагрузка работ. Физическая динамическая нагрузка. Физическая динамическая нагрузка за смену кг м. Класс физическая динамическая нагрузка. Физическая динамическая нагрузка. Предельная динамическая нагрузка (600н). Физическая динамическая нагрузка формула. Классы физической динамической нагрузки. Физическая динамическая нагрузка работ. Физическая динамическая нагрузка за смену кг м. Класс физическая динамическая нагрузка. Какую цифру количества подчиненных нельзя превышать при физической работе, согласно Р.Дэвису: 10. 20. 30. 50.

Выберите, какой из принципов провозглашал необходимость иерархического строения организационной структуры: скалярный. принцип порядка. На сегодняшний день, сознательное ограничение нормы выработки или «работа с прохладцей» по Тейлору, называется: саботаж. рестрикционизм.

Источник