какие конфликты в организации можно эффективно решить с помощью коучинга управления конфликтами
Коучинг “Работа с конфликтами”
Конфликт в коллективе — это кошмар любого руководителя. И неважно, конфликтуют между собой подразделения или конкретные подчинённые. Бесконечные жалобы и докладные, нервозная обстановка, откровенный саботаж… Все эти разбирательства по поводу правых и виноватых отнимают силы, время, радость от работы, делая руководителя предприятия заложником конфликта.
И это уже не говоря о том, что вся деятельность организации страдает от любой конфронтации сотрудников либо собственников. А это: минус деньги, минус развитие, разбежавшиеся партнёры, подсиживающие друг друга топ-менеджеры и служащие отделов, бесконечные мелкие пакости друг другу и кислые лица вокруг… Нужно ли доводить до того, что любимый проект начинает трещать по швам из-за ссоры начальников подразделений или даже рядовых менеджеров? Если вы предпочитаете не вмешиваться в конфликты, подумайте, кто будет главным пострадавшим от их разрушительных последствий?
Управление конфликтами для руководителей
Коучинг “Работа с конфликтами в коллективе” разрабатывался для управленцев высшего звена, попавших в ситуацию конфликта. Конфронтации в рабочем коллективе, к сожалению, неизбежны. Однако с моей помощью вы освоите управление конфликтами в организации и сделаете их контролируемыми и разрешаемыми, превратив большинство из них в игровую партию, где в выигрыше окажутся все стороны.
Почему я вам нужна
Будучи управленцем, я не единожды урегулировала конфликты на своем предприятии, получив богатый практический опыт и выработав рабочие модели поведения для различных ситуаций и уровней. В дальнейшем обучалась в институте конфликтологии, расширив знания, дополнив практику теорией. Я знаю, как управлять конфликтами, как их разрешать и предотвращать. Я могу вам помочь — научить и вас осуществлять разрешение конфликтов в коллективе.
Как я работаю
Я рекомендую проходить коучинг “Управление конфликтами в организации” в составе основного курса, поскольку тема конфликтов всегда и неизбежно присутствует в партнёрских отношениях, делегировании полномочий, построении карьеры и так далее. Без навыка управления конфликтами в коллективе невозможно правильно организовать работу предприятия, чёткое взаимодействие между подразделениями, отдельными работниками. А значит, невозможно достичь целей компании, поскольку ситуация противоборства участников одного проекта всегда напоминает басню Крылова “Лебедь, щука и рак” с теми же последствиями.
Конфликтология — сложная наука, не дающая однозначных и универсальных рецептов. В случае, если моей компетенции не хватает или конфронтация зашла слишком далеко, я приглашаю в помощь профессионального психолога-специалиста по конфликтам, и работаю с ним в тандеме. Как правило, это происходит в ситуациях, когда необходимо урегулировать отношения между несколькими значимыми для вас и компании персонами, сделать их взаимодействие эффективным и исключить из него элемент противоборства.
Я предпочитаю наиболее жёсткий способ урегулирования конфликтов между сотрудниками и подразделениями — категорический императив, сопровождающийся безупречной аргументацией. Руководитель, пригласивший людей работать на своё предприятие, вправе требовать от них соблюдения регламентов и норм, эффективности и усилий, направленных не на “перетягивание одеяла”, а на достижение общих целей и решение общих задач. В большинстве случаев такой подход работает, особенно если подкрепить его соответствующими стимулами. Для прочих есть другие методики разрешения конфликтов в коллективе.
Помимо противостояния между рядовыми сотрудниками и подразделениями, в организации часто встречаются и другие типы конфликтов:
Конфликт между собственниками, который никогда не решается силовыми методами. Придётся садиться за стол переговоров и честно всё обсуждать. Кстати, вот ещё одна причина, по которой я рекомендую проходить коучинг “Работа с конфликтами в организации” комплексно — тема конфликтов так или иначе присутствует в большинстве корпоративных процессов, в том числе переговорном.
Конфликты в проекте. Ситуация, когда во вновь созданный проект приглашаются специалисты со стороны, нередко имеет место. При этом зачастую приглашенные работники — это профессионалы с высокой самооценкой, не допускающей ни критики, ни, тем паче, самокритики. Как правило, это выливается в конфликт, когда люди просто не могут самостоятельно чётко разграничить сферы ответственности, стремятся навязать друг другу и вам, как управленцу, своё мнение, потому что каждый из них точно знает “как лучше”. Конечно, поступают они так из лучших побуждений, но в итоге компания трещит по швам. Здесь также необходимо грамотное точечное вмешательство руководителя проекта, чтобы сделать противостояние управляемым.
Открытые и скрытые конфликты. Создание конфликтов
Помощь специалиста необходима, когда нужно не только не допускать конфликтов, управлять или гасить их, но и создавать. Звучит абсурдно, но подобные ситуации встречаются сплошь и рядом. Наверняка вы не раз были свидетелем тому, что существование конфронтации никто не признает, директора подразделений приглашают друг друга на обеды и прекрасно общаются на совещаниях. Тем не менее, если тщательно диагностировать ситуацию, то можно увидеть все признаки конфликта: различия целей и мотивов участников, разнообразные и, на первый взгляд, незначительные инциденты, которые со временем приводят к эскалации противостояния со всеми вытекающими последствиями.
Я помогу вам диагностировать скрытый конфликт, а затем перевести его в открытую стадию. Возможно, здесь будет уместна аналогия с хирургическим вмешательством, на которое приходится идти, чтобы оценить степень и тяжесть положения, а также облегчить доступ к источнику боли или проблемы.
Что входит в коучинг
Прежде, чем будет начата работа с конфликтами в организации, необходимо убедиться, что противостояние — не плод фантазии, а действительно имеет место, оценить его стадию и глубину, выявить участников, их мотивы и цели. Это особенно актуально в ситуации скрытых конфликтов, когда все ведут себя дружелюбно, но при этом норовят “плюнуть друг другу в суп”, что всегда отражается на результатах компании. Во время занятий со мной вы научитесь диагностировать конфликт, руководствуясь явными и неявными, академическими и сугубо прикладными признаками.
Затем мы взвесим возможные последствия конфликта для предприятия, рассмотрим методики его урегулирования и выберем оптимальную стратегию. Далее следует работа непосредственно с ситуацией и её урегулированием. Конечным этапом станет минимизация последствий и разработка стратегий по недопущению рецидива. Попутно мы проработаем методики ранней диагностики конфронтации и способы упреждения. Предугадывание, управление и разрешение конфликтов в организации — это очень серьезный процесс, который необходимо выполнять комплексно и под руководством профессионала.
Что вы получите
После прохождения коучинга вы:
Перестанете бояться конфликтов и сможете их предупреждать, будете знать, как управлять конфликтами в организации и даже научитесь создавать конфронтации, если они необходимы.
Прекратите выбирать и использовать неэффективные способы поведения в конфликтных ситуациях — уклонение, соглашательство и тому подобные, способные привести к эскалации конфликта и сделать его последствия максимально травмирующими и для вас, и для компании.
Освоив разрешение конфликтов в коллективе, вы поднимете свой авторитет среди подчиненных и партнёров.
Вы получите от меня максимально эффективные инструменты, рабочие методики по управлению конфликтами в коллективе, теоретические и практические знания, которые необходимы каждому зрелому руководителю, имеющему целью растить и развивать свой бизнес. Не откладывайте работу с конфликтами в коллективе в долгий ящик — обращайтесь.
Коучинг внутреннего конфликта
Коучинг внутреннего конфликта
Коучу не стоит лезть вместе с клиентом в дебри теории субличностей и просить подопечного составлять списки собственных «фрагментов». Однако если у клиента возникает внутренний конфликт, имеет смысл спросить его: «Какая часть твоей личности хочет этого?» и далее: «Какие еще качества присущи этой части личности? Чего хотят другие?» Цель этих вопросов – помочь подопечному разобраться в своих желаниях и внутренних конфликтах, а затем – разрешить их. Только убедившись, что клиент чувствует себя в безопасности, можно попросить его дать имена своим субличностям: Шоколадоголик, Герой, Жертва и т. д.
Это исходный пункт для постановки многих других вопросов.
• Какая из этих личностей наиболее разрушительна?
• При каких обстоятельствах она проявляется?
• Приведите пример недавнего ее появления.
• Чего она хотела в прошлый раз?
• Добилась ли она своего? И если да, то как отнеслись к этому другие субличности?
• Каким иным способом можно было бы получить желаемое в тех обстоятельствах?
Самосознание клиента повышается в этом процессе до такого уровня, когда он сам сможет выбирать, как подавать себя, а не прибегать автоматически к той или иной субличности в зависимости от обстоятельств. Укрепляется ответственность за самого себя, человек ощущает способность управлять собой. Когда две субличности вступают в конфликт, как в нашем примере прогулки на пляже, – а подобное зачастую упорно повторяется – можно предложить подопечному провести воображаемую беседу между разными сторонами своей души и достичь в этой беседе компромисса (например, три раза в неделю будем ходить на пляж, а четыре – оставаться в постели).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
4. Взаимодействие внутреннего аудита с внешним аудитором и другими субъектами системы внутреннего контроля компании Взаимодействие с внешним аудитором
4. Взаимодействие внутреннего аудита с внешним аудитором и другими субъектами системы внутреннего контроля компании Взаимодействие с внешним аудитором Руководитель внутреннего аудита координирует взаимодействие внутреннего аудита с внешним аудитором
1. ОБЛАСТЬ КОНФЛИКТА
1. ОБЛАСТЬ КОНФЛИКТА Представьте, что перед вами статуя золотого льва. Если вы будете смотреть на льва – не увидите золота. А если на золото – не разглядите льва. Эта метафора позволяет понять сложность ситуации, в которой проходит работа с должником. С одной стороны, надо
2. КАК ВЫЙТИ ИЗ КОНФЛИКТА… ПОБЕДИТЕЛЕМ
2. КАК ВЫЙТИ ИЗ КОНФЛИКТА… ПОБЕДИТЕЛЕМ Итак, мы убедились в том, что готовность к любому повороту диалога – важнейшее условие успеха. Нацеленность на успех – наше единственное состояние. Отсутствие предвзятости – как презумпция невиновности. Наша осведомленность
11.5. Разрешение конфликта
11.5. Разрешение конфликта Разрешение конфликта не путайте с уходом от проблемы. Согласие обеих сторон рассмотреть все возможные компромиссные решения и успешное разрешение конфликта приводят к объединению конфликтующих сторон. При разрешении конфликта необходимо
58. Причины трудового конфликта
58. Причины трудового конфликта К причинам трудовых конфликтов относятся:1) формальное отношение руководства организации (работодателя) к интересам наемных работников;2) несоответствие размера оплаты труда степени трудовой нагрузки работников;3) нарушение
Профилактика возможного конфликта.
Профилактика возможного конфликта. Самым лучшим методом и одновременно самым эффективным является профилактика конфликта. Вы проводите экспертизу будущих действий фирмы с точки зрения информационных проблем и выявляете возможные конфликты в этой области. Затем
Неизбежность конфликта
Неизбежность конфликта Как же сформировать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но при этом успешно работают вместе? Различие стилей автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды – зрелые люди, готовые
Неизбежность конфликта
Неизбежность конфликта Мы ведем себя так, словно мир и гармония – это норма, а конфликт – отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Организационный конфликт естественным образом проистекает из различия стилей членов коллектива, а следовательно, он неизбежен.В
Природа конфликта
Природа конфликта Наличие отличной управленческой команды, идеально подходящей для реализации поставленных задач, еще не означает, что в организации не может возникнуть конфликт.Организация сможет избежать конфликтов, если в ней будет всего один человек, принимающий и
Поведение, избегающее конфликта
Поведение, избегающее конфликта Главной причиной поведения, избегающего конфликта, является понимание конфликтной ситуации как выигрышной или проигрышной, при этом с ожиданием высокой вероятности проиграть в ней. Если рассматривать ее таким образом, то конфликт
Природа конфликта
Природа конфликта Как правило, конфликт трудно не заметить – его сопровождают агрессия, эмоциональные всплески, откровенное противоборство сторон. Примером могут служить забастовки как результат противостояния трудовых коллективов и работодателей. Но чаще источники
Свидетельства скрытого конфликта
Свидетельства скрытого конфликта Откуда мы узнаем о существовании внутреннего конфликта? Основным показателем является ситуация застоя, ощущение «болота», когда, несмотря на все усилия, никак не удается сдвинуть проблему с мертвой точки. Возникает вопрос: «А почему не
Формулировка конфликта
Формулировка конфликта Конфликт методов обеспечения, обозначаемый знаком молнии, читаем так:? «С одной стороны, нужно (МЕТОД ОБЕСПЕЧЕНИЯ 1), а с другой – (МЕТОД ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Природа организационного конфликта
Природа организационного конфликта Что такое конфликтКак многие понятия в менеджменте, конфликт определяется и интерпретируется по-разному. Мы определяем его как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – индивидуумами либо группами. Каждая сторона
Неизбежность конфликта
Неизбежность конфликта Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликты.Администратор конфликтует с предпринимателем – консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель
Бизнес-коучинг и life-коучинг
Бизнес-коучинг и life-коучинг Life-коучинг (достижение личных целей) со стороны похож на модель из детской сказки: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. То есть человека раскачивают, чтобы он сам поставил цель и сам к ней пришел. В бизнес-коучинге немного проще. Там есть
Как управлять конфликтами в организации
Конфликтом называют серьезное разногласие, радикальный способ разрешить противоречие между людьми. По данным Американской ассоциации менеджмента, современные управленцы тратят на это до 24% рабочего времени.
Делать вид, что в организации не существует конфликтов, или запрещать их, опасно для продуктивности. Есть риск, что тогда сотрудники будут скрывать разницу во мнениях, привыкнут действовать тайно, начнут заниматься корпоративными играми вместо решения своих задач.
Эффективнее будет принять, что это явление существует, и научиться извлекать из него выгоду, управлять разногласиями, направлять их в продуктивное русло. Наконец, с помощью конфликтов можно увеличить мотивацию и стимулировать интерес сотрудников.
Определите стадию конфликта
Любой конфликт от появления до угасания проходит через четыре стадии:
Появление конфликта. В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, как правило, к какой-то управленческой ситуации. Конфликт зарождается неявно, работники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не сформулированы. Проблема проявляется недоброжелательным поведением.
Формирование. Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются разным отношением к какой-то управленческой ситуации — происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение к ситуации у всех негативное, а требования разные.
Пик конфликта. Стороны переходят в открытое противостояние. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди стараются не достигнуть чего-то, а вредят и мешают друг другу достигнуть желаемого.
Угасание. Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда происходят функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия.
Автор статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь отмечает, что если менеджер сможет войти в конфликт на начальной стадии, то проблема решится в 92% случаев. На фазе подъема, во время реакции второй стороны — в 46% случаев. Если же обратить внимание на конфликт в момент его пика, то управлять им будет уже невозможно.
Нельзя дожидаться пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В остальных случаях менеджер должен или ликвидировать причину разногласий в начале ее появления, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не доводите ситуацию до войны между сторонами.
Не пытайтесь участвовать в конфликте
Эксперт по конфликтологии, автор книги «Магия конфликта» Томас Крам считает, что одна из ключевых ошибок участников любого конфликта — воспринимать разногласие как некое соревнование, в котором нужно победить.
Популярная ошибка менеджера — пытаться сразу выяснить, какая сторона права, а какая нет. Так вы косвенно принимаете чью-то сторону, начинаете участвовать в этом соревновании.
Вместо этого стоит попробовать сначала погасить сам конфликт. Например, донести до участников, что необязательно воспринимать друг друга как врагов или как участников соревнования. Можно поискать компромисс, который устроит обе стороны.
Или лучший вариант — предложить вместе с конфликтующими изучить ситуацию, которая привела к разногласиям. И попытаться смотреть на нее шире, как бы найти некое третье мнение, которое противоречит позициям обеих сторон. Вряд ли в результате конфликт будет разрешен, но вы одновременно погасите накал страстей в коллективе, направите энергию участников конфликта в продуктивное русло и при этом сами не будете вовлечены в разногласия.
Смотрите также: Как добиться успеха в деловых коммуникациях
Учитесь участвовать в конфликтах
Менеджер не всегда бывает арбитром или администратором в конфликтах своих подчиненных — иногда приходится выступать в качестве действующего лица. Чтобы эффективно участвовать в конфликтах, научитесь действовать по заданному алгоритму и сохранять хладнокровие. Используйте советы Американской ассоциации управления:
Проработав все нюансы, начинайте разговор и держите эмоции под контролем, анализируйте состояние оппонента и двигайтесь к своей цели. Аналогичный алгоритм управления конфликтами стоит использовать и в ситуации, когда вы выступаете в роли модератора конфликта.
Создайте подходящую среду для разрешения конфликтов
Лучше разбираться с конфликтами в специально отведенном для этого месте. Причем не сразу — дайте участникам немного остыть, чтобы они оценивали происходящее не только эмоциями.
Определитесь заранее, чего вы хотите от встречи как модератор. Например, чтобы стороны пришли к компромиссу, один из участников конфликта осознал свою неправоту, или существует какая-то другая цель. Для этого подготовьтесь, соберите информацию, проработайте свою стратегию поведения.
Избавьтесь от основных причин конфликтов
Существует несколько распространенных причин конфликта. Старайтесь сделать так, чтобы в вашей организации было как можно меньше таких факторов.
Низкий командный дух. Чем ближе друг к другу люди в коллективе, тем меньше межличностных конфликтов возникает. И тем больше у сотрудников мотивации на работу. Анализируйте моральное состояние команды, проводите мероприятия для повышения командного духа.
Потеря авторитета. Важно, чтобы вас, как руководителя, уважали. Держите свое слово и контролируйте эмоции. Развивайте мягкие навыки, которые помогут лучше понимать подчиненных. Если коллектив будет сплочен вокруг уважаемого лидера, в нем будет меньше конфликтов.
Низкая продуктивность, эффективность и мотивация сотрудников. Конфликтуют обычно недовольные своей работой люди — старайтесь контролировать эффективность каждого сотрудника, помогать подчиненным анализировать результаты их работы. Давайте работникам больше обратной связи.
Пропущенные сроки и проблемы с проектами. Постоянный стресс приводит к разногласиям. Один из способов снизить давление на коллектив — реалистично оценивать сроки проектов и выставлять их с запасом.
Не ищите виноватого, ищите причину
Модераторам конфликтов следует акцентировать внимание не на поисках виноватого, а выходить на уровень выше — сосредоточиться на выяснении причин конфликта.
Если же нужно обсудить ошибку конкретного человека, то и это можно сделать без обвинений. Например, поговорить о процессе, во время которого ошибка произошла — выяснить, обладал ли человек всей нужной информацией, что помешало сделать все верно сразу. Может быть, причина ошибки кроется во внешних факторах?
После обсуждения можно спросить участников конфликта, что нужно сделать, чтобы избежать ошибки в будущем? И что нужно сделать, чтобы избежать конфликта?
Подборка курсов для управления конфликтами
Рассказать обо всех способах превратить конфликт в эффективный рабочий инструмент в рамках одной статьи невозможно — даже на интенсивном курсе на эту тему уходит много часов. Если вы хотите научиться использовать разногласия между сотрудниками на благо организации, пройдите тренинг «Управление конфликтами».
Преподаватели расскажут, как управлять конфликтом, как выявить уровень и масштаб противоречий, как отследить позитивные проявления конфликта и научиться отделять ложные конфликты от истинных. Плюс сделают подробные разборы наглядных кейсов.
Но управление конфликтами — это лишь один из инструментов, который нужен современному менеджеру. Еще следует подготовиться к стрессовым ситуациям, научиться распознавать манипуляции, развивать навыки эмпатии и эмоциональную стабильность. Обратите внимание на эти направления:
Умение управлять эмоциями, мотивацией, конфликтами дает менеджеру преимущество. Таким навыкам невозможно обучиться в прямом смысле этого слова — тренинги и курсы лишь закладывают фундамент, в остальном все зависит от вас.
Какие конфликты в организации можно эффективно решить с помощью коучинга управления конфликтами
Каждодневная совместная работа — это напряженное межличнос- тное взаимодействие со всеми его победами и поражениями, которые возникают благодаря общению между членами команды. Особенно это заметно в agile-командах. И в нашем стремлении к совершенству мы понимаем: конфликты возникают и могут приводить как к гармонии, так и к разногласиям.
Выбрали для вас советы из книги «Коучинг agile-команд», которые помогут разобраться и справиться с конфликтами.
Значение конфликта
Управление конфликтом — это новое мышление, при помощи которого agile-коуч помогает командам перейти от конфликта к конструктивному разногласию, катапультирующему людей к высокой эффективности.
Можно выделить пять типов конфликтов:
Давайте рассмотрим каждый из них.
Проблема, которую нужно решить
Мы все знаем, как выглядит конфликт первого уровня — это ежедневные разочарования и обострения отношений, которые разгораются и затухают, приходят и уходят. Мнения людей не совпадают, заметны недопонимание, конфликт целей или существующих ценностей, члены команды испытывают тревогу из-за назревающего конфликта.
Когда команда находится на уровне 1, она сосредоточена на выявлении того, что пошло не так, и на поиске способа это исправить. Обмен информацией происходит свободно, сотрудничество не разрушено. Члены команды используют слова, понятные, конкретные и отражающие факты. Язык общения нацелен на обсуждение текущей ситуации, о прошлом не говорят. Люди настроены на обсуждение, если чувствуют, что возникает недопонимание. Вы, вероятно, замечаете, что члены команды в ходе конфликта демонстрируют оптимизм.
Это уровень конструктивного разногласия, которое характеризует высокоэффективные команды.
Противоречие
На втором уровне самооборона становится такой же важной, как и решение проблемы. Члены команды дистанцируются друг от друга, чтобы убедиться, что все закончится хорошо, или сформировать такую позицию, при которой возможен компромисс. Для проверки стратегии они могут говорить с коллегами за рамками совещания или обращаться за советом и поддержкой.
На этом уровне добродушные шутки начинают превращаться в колкости Злоба неявная, но все же воспринимается с горечью. Люди не озлоблены, они проявляют настороженность. Их лексика отражает это состояние и смещается от конкретики к общим фразам. Отгораживаясь стеной от других, они не делятся всем, что им известно о проблеме. Факты играют второстепенную роль в прояснении ситуации и запутывают реальную картину происходящего.
Борьба
На третьем уровне цель состоит в том, чтобы выиграть. Происходит усугубление предыдущих конфликтов, проблемы остаются нерешенными. Часто несколько вопросов сливаются, образуя более крупную проблему или создавая «причину». На этой почве возникают недоразумения. В agile-команде все может происходить незаметно, потому что ее отличительная черта — чувство общности в процессе. Но конфликты все-таки случаются.
Разговор становится категоричным, сыплются обвинения. Люди не готовы выйти за рамки обвинений, выдвинутых противоположной стороной.
Крестовый поход
На четвертом уровне одного разрешения ситуации уже недостаточно. Члены команды убеждены, что люди «по другую сторону проблемы» не будут меняться. Они считают, что единственный вариант — это избавиться от несогласных или уйти самим. Группировка укрепляет свои позиции и даже может занять прочное положение в псевдоорганизационной структуре команды. Возможно ошибочное распознавание группировки как всей команды. Люди и позиции рассматриваются как единое целое, что открывает возможность для критики людей, а не идей. Эти нападения принимают определенную лексическую форму, изобилующую идеологией и принципами, которые становятся предметом разговора, вытесняя конкретные вопросы и факты. В целом отношения напоминают взаимодействие между праведником и его палачом.
Мировая война
«Уничтожить!» — такой боевой клич раздается на пятом уровне. Недостаточно того, чтобы одни выиграли, — нужно, чтобы другие проиграли. «Мы должны убедиться, что эта ужасная ситуация не повторится!»
На этом уровне существует единственный вариант: развести бойцов (членов команды) так, чтобы они не нанесли друг другу обид. Никакой конструктивный результат невозможен.
Что делать?
Цель управления конфликтом — остановить его развитие, понизить уровень на одну-две ступеньки. Как agile-коуч вы прежде всего должны ответить на вопрос «Должен ли я реагировать?». Представленная таблица должна вам помочь:
Помните, Agile-команды зачастую способны самостоятельно управлять конфликтом даже третьего уровня. Поэтому не вмешивайтесь и наблюдайте за ними. Проследите, делают ли они успехи. Даже если они ведут себя неидеально или не прикладывают максимума усилий, оставьте их в покое. Неуклюжесть команды лучше, чем ваш идеальный план. Помните, цель состоит в поддержке самоорганизации (и реорганизации). Ваш дискомфорт — это небольшая цена.