Как назвать опросник для сотрудников
8 лучших опросников для сотрудников
Оцениваем удовлетворённость, лояльность и вовлечённость
Существуют десятки корпоративных опросов — компании проводят их, чтобы определить лояльность коллектива или понять, почему персонал задумывается о смене работы.
Выбрали самые ёмкие, надёжные и достоверные из них — пригодятся для оценки лояльности сотрудников, вовлечённости в проект или оценки общей удовлетворённости карьерой.
Общая удовлетворённость работой в компании
Опросник удовлетворённости Спектора
Опросник удовлетворённости работой Спектора используют с 1985 года. С его помощью можно лучше понять, доволен ли работник зарплатой, карьерным ростом, руководителем, льготами и дополнительными выплатами, коллегами, информированием о происходящем в компании и тем, как выполняются договорённости внутри коллектива.
Опросник вовлечённости Gallup Q12
Популярный опросник консалт-компании Gallup, для создания которого были опрошены около тридцати пяти миллионов человек. С его помощью измеряют силу эмоциональной привязанности сотрудников к компании — как коллектив относится к бренду, насколько разделяет его философию.
Миннесотский опросник удовлетворённости сотрудников
Анкета даёт общее представление о взаимоотношениях сотрудников с коллегами и руководством, об условиях труда, темпах карьерного роста и возможности профессиональной реализации.
Лояльность и отношение к организации
Опросник организационной лояльности Лимана Портера
Методика, отлично работающая при анонимных исследованиях. Можно использовать для определения лояльности персонала идеям компании в целом или в конкретном подразделении. Результаты одного квартала можно сравнивать с другим — так динамика результатов (или её отсутствие) будут видны наглядно.
Опросник отношения к организации Липпонена
Используют, когда нужно измерить, насколько сотрудник идентифицирует себя с организацией или подразделением, в котором работает. При помощи опросника узнают, как коллектив реагирует на изменения внутри компании, насколько лоялен фирме в целом и её руководству в частности.
Опросник лояльности по шкале Терстоуна
Один из самых старых опросников — в разных формах им пользуются с 1927 года. Нужен, если между сотрудниками участились конфликты, работники совершают много ошибок, а в коллективе не приживается конструктивная критика.
Микроклимат в коллективе
Тест определения групповой сплочённости Сишора
Используют, когда нужно понять, насколько каждый работник чувствует себя частью коллектива. Обычно тест предлагают после смены руководства или перевода сотрудника в новое подразделение.
Опросник Шпалинского и Шелеста
Нужен, чтобы измерить психологический климат в коллективе. Охватывает все сферы трудовой жизни сотрудников — от прихода в компанию новенького и отношения к кофебрейкам до неожиданного вызова в кабинет начальника и реакции на дисциплинарные нарушения.
Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник
Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.
Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.
Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.
Опросник для оценки удовлетворенности сотрудников
Уделите, пожалуйста, несколько минут на заполнение опросного листа. Просьба отвечать на вопросы максимально честно, учитывая вашу точку зрения. Все ваши ответы будут использованы для улучшения условий труда в компании.
1. Укажите, в какой степени вы согласны со следующими утверждениями о своем рабочем месте?
Место работы полностью оборудовано и позволяет мне работать комфортно.
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
В месте работы мне никто и ничто не мешает, и я могу сосредоточиться на работе.
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе.
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Чтобы вы хотели изменить, либо, чем бы вы хотели дополнить свое рабочее место для полного комфорта?
3. Вы привыкли работать по расписанию или спонтанные ежедневные задачи от руководства?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не удобно, «10» очень удобно:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Знаете ли вы, что входит в ваши функциональные обязанности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» никогда, «10» всегда:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Часто ли вам приходится заниматься тем, что не входит в ваши функциональные обязанности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не знаете, «10» полностью имеете представление:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Насколько часто у вас есть возможность быть креативным и использовать инновационный подход к работе?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» нет никакой возможности, «10» есть все условия для этого:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Что бы вы хотели внедрить в работу и в жизнь компании?
8. Насколько компетентными являются ваши коллеги?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно некомпетентные, «10» абсолютно компетентные:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
А ваш руководитель?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно некомпетентные, «10» абсолютно компетентные:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Насколько дружелюбными являются ваши коллеги?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» вообще недружелюбные, «10» очень дружелюбны:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Насколько ваши коллеги поддерживают вас?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не поддерживают, «10» всегда поддерживают:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Насколько вы удовлетворены деловыми отношениями с вашим руководителем?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не удовлетворен, «10» полностью удовлетворен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Кто из сотрудников или руководителей является настоящим лидером?
13. Довольны ли вы стилем управления руководителя компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не доволен, «10» полностью доволен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Насколько ваш руководитель оказывает поддержку в вашей работе?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» никогда не оказывает, «10» всегда оказывает:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Как вы считаете, берет ли руководитель во внимание ваше мнение, решая ту или иную задачу/проблему?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. В какой степени вам нравится ваша работа?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не нравится, «10» в полной степени нравится:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Знаете ли вы цели вашей компании?
Если да, то какие? ______________________________________
18. Насколько ценны для вас цели компании и верите ли вы в то, что делаете?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Знаете ли вы цель на своей рабочей должности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Считаете ли вы свою работу «вызовом»?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не считаю, «10» да, это всегда вызов!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не позволяет, «10» всегда позволяет:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Гордитесь ли вы работой в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не горжусь, «10» очень горжусь:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Сколько лет/месяцев вы работаете в данной компании?
24. Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25. Как часто в течение типичной недели вы чувствуете перегрузку или стресс?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» постоянно чувствую, «10» никогда не чувствую:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26. Как вы считаете, насколько справедливой является ваша нагрузка?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не справедлива, «10» абсолютно справедлива:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27. Не кажется ли вам, что вы работаете больше, чем надо?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не согласен, «10» абсолютно согласен:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Считаете ли вы, что за свою работу вы получаете справедливую заработную плату?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Вы бы хотели получать ЗП согласно сделанной работе, то что вы реально заслужили (по KPI)?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. Что вам мешает стать более продуктивным сотрудником на своей должности?
31. Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не чувствую, «10» всегда чувствую:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32. Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует вашему уровню профессионализма и заслугам перед компанией?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не соответствует, «10» полностью соответствует:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33. Вы видите реальную возможность сделать карьеру в компании?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совсем не вижу, «10» полностью вижу:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34. Предоставляет ли компания возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» совершенно не позволяет, «10» всегда позволяет:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35. Можете ли вы самостоятельно принимать решение на занимаемой должности?
Оцените по 10 балльной шкале: где «1» никогда, «10» всегда:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36. А что вы цените в своей работе больше всего?
Возможность карьерного/личностного роста
37. Существует ли что-то, что мешает вам в работе? Что вы бы хотели изменить?
(Ответьте максимально честно) ___________________________________________
Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха
Автор : Корытцева Анастасия
Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом…
Известно, что большинство менеджеров по персоналу считают опрос мнений сотрудников эффективным инструментом, позволяющим собрать важную для работодателя информацию. Тем не менее, далеко не все из них проводят такие опросы в своих компаниях, поскольку руководство еще не готово тратить на это ни средства, ни время. Некоторые полагают, что причина кроется в украинском менталитете, однако наш опыт показывает: недоверие руководителей отечественных компаний к опросам мнений сотрудников вызвано теми же причинами, что и недоверие их западных коллег, которые уже прошли этот путь.
С какими же опасениями работодателей сталкиваются менеджеры по персоналу, желающие провести опрос мнений сотрудников? Чаще всего руководители компаний считают, что сотрудники:
Действительно, все вышеперечисленные опасения обоснованы и вполне могут стать реальностью, если опрос проводится неправильно.
Среди основных ошибок, которые допускают менеджеры по персоналу при проведении опроса, можно назвать следующие:
Тем не менее, всех этих ошибок можно избежать, если четко понимать, для чего проводится опрос мнений сотрудников, из каких этапов он состоит и каковы основные предпосылки успеха в его проведении. При этом следует помнить и об основных заблуждениях, касающихся такого опроса.
Заблуждение 1. Опрос мнений сотрудников является готовым решением существующих проблем.
Это утверждение неверно, опрос — не есть решение проблемы. Он является лишь инструментом для сбора управленческой информации, которую необходимо тщательно проанализировать. Затем, основываясь на результатах анализа, нужно составить план действий, направленных на решение выявленных проблем.
Заблуждение 2. Опрос мнений сотрудников можно использовать для оценки эффективности работы отдельных сотрудников.
Это заблуждение опасно, так как использование результатов опроса мнений в целях оценки отдельных сотрудников может повлечь за собой недоверие к работодателю и ко всем последующим опросам, инициируемым компанией. Тем не менее, опрос позволяет определить общие тенденции восприятия сотрудниками процессов, происходящих в компании.
Заблуждение 3. Опрос мнений сотрудников является единственным и достаточным источником управленческой информации.
К сожалению, результаты опроса мнений сотрудников не являются истиной в последней инстанции. Однако благодаря опросу можно обнаружить «подводные течения» и проблемы, а также определить области, требующие более глубокого исследования (посредством проведения выборочных интервью, групповых обсуждений, фокус-групп и др.).
Этапы проведения опроса мнений сотрудников
Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса мнений сотрудников.
Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса
Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую обычно входят руководители компании (включая менеджера по персоналу), специалист по работе с персоналом, отвечающий за проведение опроса, и консультант, проводящий опрос (если было принято решение привлечь для решения этой задачи внутреннего или внешнего консультанта). Такая рабочая группа сможет максимально эффективно поставить цели опроса и определить интересующие компанию области исследования (предмет опроса), учитывая при этом бизнес-цели компании и стадию организационного развития, на которой она находится. Главное, чтобы поставленные цели не были слишком разноплановыми, так как это сделает исследование «неудобоваримым». Следует помнить, что правильно проведенный опрос сам по себе является прекрасным способом повысить степень удовлетворенности сотрудников, их лояльность к компании.
Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.
Этап 2. Определение целевых групп
Этот этап напрямую связан с предыдущим, и его задачи зачастую выполняются одновременно с постановкой целей и определением предмета исследования. Разделение общей массы сотрудников на целевые группы позволяет получить количественные результаты по каждой из групп и сравнить их между собой. Как правило, при определении целевых групп учитываются три признака:
Однако, формируя целевые группы, вы не обязаны ограничиваться этими тремя признаками. Вы можете разделить сотрудников по их стажу работы в вашей компании, по возрасту или по каким-то другим признакам, которые позволят вам максимально точно приблизиться к достижению целей исследования. Тем не менее, необходимо помнить, что, проводя опрос в слишком узкой целевой группе (до 20 человек), вы рискуете столкнуться с определенной степенью недоверия к нему, так как сотрудники могут начать сомневаться в анонимности своих ответов. Целевые группы можно формировать и по нескольким признакам, например, разделить сотрудников на определенное количество региональных и категорийных групп, но в этом случае вы должны быть готовы к обработке и анализу большего массива данных.
Этап 3. Разработка и тестирование анкеты
На этапе составления анкеты не следует отходить от целей и предмета опроса. Хотя соблазн задать дополнительные вопросы очень велик, необходимо помнить, что «попутные» темы и вопросы «на всякий случай» приводят к излишним административным и временным затратам при обработке и анализе заполненных анкет. К тому же, часто оказывается, что сделать какие-либо однозначные выводы из ответов на такие вопросы практически невозможно, так как дополнительная тема покрывается лишь частично. Но самое неприятное последствие включения в анкету лишних вопросов — это раздражение и недоверие сотрудников, которые могут не понять, зачем задается тот или иной вопрос. Поэтому по возможности старайтесь, чтобы количество вопросов в анкете не превышало 50, и прописывайте четкие инструкции по ее заполнению.
В Приложении приведен пример анкеты, разработанной для проведения опроса мнений сотрудников. В данном случае руководство компании было заинтересовано в том, чтобы оценить общий уровень развития отдельных составляющих организационной культуры компании, а также определить, насколько, по мнению сотрудников, эффективны существующие в компании коммуникации. Поскольку культурные ценности и способы коммуникации разнятся от компании к компании, то к проведению подобного исследования особенно важно привлекать руководство, и не только на этапе определения целей и предмета опроса сотрудников, но и при утверждении уже подготовленной анкеты. Важно, чтобы исследователь правильно понимал декларируемые в компании ценности и, соответственно, задавал правильные вопросы. Мы сталкивались с тем, что разные сотрудники компании вкладывали в одну ценность разные понятия. Например, «Рост через качество» одни воспринимали как необходимость отслеживать качество производимых товаров и предоставляемых услуг, другие — как необходимость стремиться к профессиональному росту.
Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная вами анкета понятна и проста в заполнении, обязательно следует провести ее тестирование. С этой целью обычно выбирается достаточно представительная пилотная группа, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д. Тестирование анкеты поможет вам учесть и нюансы сложившейся в компании корпоративной культуры, а этот момент является очень важным, так как опрос мнений сотрудников, в дополнение ко всем вышеперечисленным достоинствам, также содействует развитию корпоративной культуры.
Этап 4. Распространение и сбор анкет
На первый взгляд может показаться, что распространение и сбор анкет является самым простым этапом проведения опроса, но на самом деле именно он является критически важным для обеспечения участия сотрудников в опросе: именно на этом этапе необходимо заслужить их доверие. Ключом к доверию служат правильно построенные коммуникации. Обязательно следует заблаговременно проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Это возможно только в том случае, если на всех этапах опроса обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Обычно для достижения более высокого уровня доверия участников опроса и, соответственно, для получения более достоверных и качественных результатов исследования к проведению опроса привлекают внешнего консультанта.
Этап 5. Обработка данных
Решение задач, возникающих на этапе обработки данных, зависит, в основном, от наличия технических ресурсов и экспертизы. С точки зрения оптимизации обработки результатов анкетирования, лучше всего использовать электронные версии анкет, разместив их в локальной сети компании. Однако такой вариант, к сожалению, не всегда доступен в силу того, что не все сотрудники компании могут иметь доступ к компьютеру либо компания не располагает специальной программой, позволяющей провести электронный опрос. Кроме того, иногда предпочтительнее использовать бумажный вариант анкет, так как это внушает сотрудникам большую уверенность в анонимности индивидуальных ответов. Тем не менее, желательно, чтобы обработка данных была максимально автоматизирована и осуществлялся постоянный контроль за качеством ввода и обработки информации, тогда достоверность данных не будет подвергаться сомнению.
В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.
Этап 6. Анализ полученных результатов
Этот этап является одним из самых интересных и значимых в проведении опроса мнений сотрудников. Именно на этом этапе формулируются выводы, на основании которых вы сможете определить, какие дальнейшие действия по совершенствованию той или иной области управления персоналом необходимо будет предпринять. Если в проекте участвует внешний консультант, то на этом этапе он сможет разработать рекомендации, основываясь на результатах опроса и принимая во внимание свой предыдущий опыт работы в аналогичных проектах в других компаниях.
В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному. Дело в том, что многие руководители, получив после обработки количественные результаты опроса, начинают задаваться конкретными вопросами: «Если 72% сотрудников удовлетворены своей работой в компании на 80%, это хорошо или плохо? На что ориентироваться? С чем сравнивать?».
Чаще всего руководители выражают желание сравнить свою компанию с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Это достаточно полезное упражнение, так как оно позволяет определить возможности своей компании по сравнению с аналогичными компаниями, оперирующими на рынке. Однако здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.
Очень полезно сравнение реального состояния дел в компании с желаемым : такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. И пусть вас не пугает тот факт, что такой разрыв всегда будет существовать. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.
Также достаточно полезным является сравнение результатов, полученных по различным целевым группам (отделам, звеньям управления и т. д.). Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах.
Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий
Какими бы ни были результаты опроса, к каким бы выводам вы не пришли, не утаивайте информацию от сотрудников. Ваши сотрудники достаточно умны для того, чтобы запомнить интересующие их вопросы, и могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах и попробовать исследовать их природу, а также объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации. При этом лучше всего провести с сотрудниками встречу, на которой вы сможете не только представить результаты опроса, но и подробно обсудить их. Если такую встречу будет проводить руководитель компании (отдела) совместно с менеджером по персоналу, то у сотрудников создастся ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи проанализируйте полученные результаты, обсудите с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, попросите их высказать свои предложения, привлеките к составлению плана действий и к его реализации.
Для достижения максимального эффекта связь ваших дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) вам необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае можно воспользоваться любыми средствами коммуникаций, которые покажутся вам подходящими, — письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом вы поддержите не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу.
Как видим, процесс проведения опроса мнений сотрудников на самом деле является цикличным и длится от разработки целей опроса до отчета перед сотрудниками по предпринятым компанией шагам, которые были разработаны на основе анализа полученных результатов. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали. Грамотно запустив эту спираль в действие, несмотря на все подстерегающие вас трудности, вы сможете дать колоссальный толчок к развитию своей компании посредством формирования лояльности сотрудников.
Опрос мнений сотрудников
Предмет исследования: КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
АНКЕТА
Пожалуйста, определите степень Вашего согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу, где: 1 — полностью не согласен; 2 — скорее не согласен; 3 — занимаю нейтральную позицию; 4 — скорее согласен; 5 — полностью согласен.