к техническому управлению нельзя отнести

Управление ресурсами предприятия

Управление ресурсами предприятия представляет собой организацию всех составляющих, на которых держится фирма. В первую очередь, это экономическая сторона дела. Грамотное управление финансами — залог того, что компания просуществует долгое время. Из-за неправильного управления предприятие может влезть в долги или обанкротиться. Помимо планирования денег нельзя упускать из виду управления персоналом, материальной базой, информационными ресурсами. Если использовать специальные программы, облегчающие управление бизнесом, можно получить максимальную выгоду и производительность от организации.

Эффективное управление ресурсами предприятия с помощью 1С:ERP Управление предприятием 2

Процессы управления ресурсами предприятия

Чтобы правильно управлять ресурсами фирмы, нужно понимать, какие процессы необходимо включить и задействовать. В них входят закупки сырья, продуктов, товаров, их поставка, управление имеющимися запасами и прочее. Закупка ресурсов считается главным элементом, без которого нечем будет управлять. Выделяют такие процессы управления ресурсами компании:

Управление материальными ресурсами предприятия

Правильное управление материальными ресурсами является залогом успеха предприятия. Без материальной составляющей не было бы остальных процессов, на которых держится фирма. Чтобы труд приносил немалую прибыль, организации нужно создать точную и беспроигрышную структуру движения материальных средств.

Большая часть материальных ресурсов — это главные материалы, из которых изготавливают конечную продукцию. Если брать, к примеру, автомобиль, то это — металл, резина, ткань, кожа, стекло и прочее.

Что касается материалов-помощников, то это те, которые необходимы для обработки, обслуживания готовой продукции, придания ей эстетичности. В основном это смазочные материалы, также всевозможные красители, крепеж и прочее. Сюда можно также отнести упаковку.

Все современные промышленные предприятия имеют вычислительную технику, которая позволяет моделировать материальные потоки, разрабатывать улучшенные схемы управления материальными ресурсами. То, насколько рациональна и продумана организация снабжения сырьем, определяет уровень и рост производительности. Это влияет на формирование цен, снижение себестоимости каждой единицы товара и, как следствие — повышение прибыльности фирмы.

Поставка важных материальных ресурсов считается первым звеном всего производственного процесса. От организации поставки, своевременности привоза сырья в нужном количестве зависит постоянство выпуска продукции, а также то, насколько она будет качественной, долговечной и рентабельной. Для того, чтобы деятельность фирмы была эффективной, необходимо постоянное снабжение производства необходимыми ресурсами в соответствии с заданиями, прописанными в плане. Процесс нужно осуществлять с минимальными потерями финансов при хранении материалов на складе и перевозке транспортными средствами.

Управление человеческими ресурсами предприятия

Нельзя сбрасывать со счетов и человеческие ресурсы, которые не менее важны, чем материальные и финансовые. Ведь именно люди руководят процессами производства, делают закупки, составляют графики и планы, выбирают поставщиков. Грамотное управление человеческими ресурсами необходимо потому, что оно:

Люди считаются важным ресурсом на любом предприятии. Они контролируют качество выпускаемой продукции, что невозможно полностью автоматизировать, придумывают новые проекты, создают полезные инновационные товары, правильно рассчитывают финансы. Люди постоянно развиваются, стремятся к самосовершенствованию. Материальные ресурсы очень ограничены. Людские же — безграничны.

Организация должна преследовать такие принципы:

Управление трудовыми ресурсами предприятия

Трудовые ресурсы — это потенциал работников, как физический, так и интеллектуальный. Управление этими ресурсами представляет собой постоянную деятельность, которая направлена на максимально эффективное использование человеческого потенциала. Делается это для того, чтобы достичь целей, которые поставила перед собой фирма. При этом учитываются интересы самих работников. Управление решает такие задачи как развитие сотрудников, их повышение, продвижение вверх по карьере, а также удовлетворение нужды предприятия в квалифицированных работниках.

Что касается развития сотрудников, то это напрямую связано с кадровой политикой. Она заключается в таких моментах:

Также проводится анализ «текучести» кадров.

Перед наймом работника четко определяются его задачи, квалификация, а также человеческие качества. После успешное управление позволяет уравновесить задачи со способностями сотрудника. То есть, руководитель дает конкретному человеку те задания, с которыми тот сможет справиться максимально хорошо.

Также руководители изучают причины увольнения сотрудников, делают все возможное, чтобы обеспечить стабильность кадров. Прислушиваются к пожеланиям и замечаниям трудящихся, определяют основные методы, которыми можно заинтересовать и простимулировать персонал. Обычно это повышение заработной платы, финансовые вознаграждения, льготы, оплачиваемый отпуск, хорошие условия работы, командировки и прочее.

Частые проверки, оценка качества выполняемой работы подталкивает сотрудников к тому, чтобы выполнять свои задачи как можно лучше, по возможности совершенствоваться. Руководство после проведения оценки выдает премии, повышает зарплату или же выносит благодарность. Также делает обратное: понижает в должности или увольняет нерадивых работников.

Управление информационными ресурсами предприятия

Информационные ресурсы являются ценными знаниями, которыми пользуются руководители и их подчиненные. В основном это информация о клиентах, их ценностях и желаниях. Все это хранится на дисках, цифровых хранилищах, облачных папках — электронных носителях, которые позволяют сберегать большое количество полезных сведений и пользоваться ими в любой момент. Это важно, так как объемы информации увеличиваются, ею становится сложно управлять и держать под контролем. Если в организации возникает информационный хаос, это приводит к замедлению всех процессов.

Главными задачами управления информационными ресурсами считаются:

Управление производственными ресурсами предприятия

Немаловажными элементами деятельности любой формы являются производственные ресурсы. В них входят все орудия труда, применяемые в процессе работы, материалы, также сам труд и приходящая информация. Все они воплощают собой единую структуру, которая позволяет в совокупности взаимодействовать и создавать материальные блага.

Управление позволяет повысить эффективность использования каждого из этих ресурсов. Также сделать все возможное, чтобы они максимально точно функционировали в системе производства. Поэтому, чтобы решить подобную организационную задачу, используются подсистемы, которые связаны между собой. Это организация труда, информационных процессов, движения материальных средств.

Все эти подсистемы направлены на то, чтобы управлять ресурсами и эффективно их использовать во всех процессах, происходящих в компании.

Управление экономическими ресурсами предприятия

Управление экономическими ресурсами, использование информационных технологий и специальных программ для его воплощения даст возможность вывести предприятие на новый уровень работы. Прежде всего, проводится постоянный мониторинг экономического состояния фирмы, чтобы своевременно обнаружить ошибки, а также разглядеть потенциал и возможности для будущего роста. Используют показатели, которые сигнализируют о нормальном развитии компании или же об отклонениях от нормы.

Если обнаружились серьезные отклонения от стабильной работы экономической деятельности, согласно системы нормативных плановых финансовых показателей, сначала определяют масштабы этих нарушений. А после выбирают лучшие системы защиты, способные предотвратить массу потерь. Также исследуются факторы, из-за которых предприятие развивается не по плану.

Цели управления могут быть следующими:

Необходимо постоянно уделять внимание контролю экономических ресурсов, а также реализовывать мероприятия, которые улучшают эту сферу производства. После проведения контроля результаты фиксируются и время от времени анализируются, чтобы можно было вносить коррективы в те меры, которые будут приниматься в дальнейшем.

По мере того, как развивается управление, повышается его эффективность. Ее определяют ростом положительных изменений на предприятии, наличием ресурсов, которые нужны для создания продукции, а также условиями их применения. Также ее определяют степенью достижения тех или иных целей, сопоставлением роста и развития предприятия с затраченными на это ресурсами.

ERP система управления ресурсами предприятия

ERP представляет собой систему, которая позволяет эффективно планировать ресурсы фирмы. Это целый комплекс программ, объединенных одной целью — управление ключевыми процессами производства. Электронная система позволяет автоматизировать многие элементы деятельности. Это касается:

1C:ERP. Мы внедрили уже более 1000 проектов!

Также она полезна и в другом — дает возможность руководству видеть полную картину того, как работает компания. С помощью ERP-системы можно создавать новые стратегии, принимать текущие решения, а также улучшать управление. Ее главным достоинством считается хранение, а также применение ценной информации в нужное время. Система позволяет иметь нужные сведения под рукой, а также предотвращает риски их утери. Благодаря автоматизации, налаженному устройству всех модулей информация о каждом отделе предприятия, по каждому работнику всегда будет находиться в доступности.

Не менее важным преимуществом является то, что теперь можно легко управлять финансами. Также вовремя подавать отчеты, предотвращая возможные ошибки и человеческий фактор, создавать наперед прогнозы касательно прибыли.

В систему ERP входят такие модули:

Система ERP позволяет управлять проектами, анализировать затраты на их осуществление, чтобы деятельность была прибыльной и результативной. При управлении производством можно осуществлять мониторинг, следить за заказами, следить за качеством выпускаемой продукции, вести документацию, не забыть о плановом техобслуживании оборудования, проводить своевременный ремонт техники, анализировать показатели производственного труда.

При управлении логистикой система позволяет следить за процессами поставок товара, закупок материалов, хранения готовой продукции на складах. Также управлять транспортом, отслеживать его местонахождение.

Можно автоматизировать управление персоналом. Это касается поиска нужных кадров, отбора, обучения, а также оценки работы каждого сотрудника. Система позволяет проводить аттестации, мотивировать работников, рассчитывать заработную плату и многое другое.

Источник

Тест по предмету «Теория управления» с ответами

Нет времени или сил пройти тест онлайн? Поможем сдать тест дистанционно для любого учебного заведения: подробности.

Вопросы и ответы онлайн

Вопрос 1. Линейный менеджер несет ответственность за:

Вопрос 2. Интегративный аспект подхода к науке управления организацией состоит в:

Вопрос 3. В ХХI веке управленческая наука учит:

Вопрос 4. Главная заслуга Ф.У.Тейлора состоит в том, что он:

Вопрос 5. Кто впервые заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве:

Вопрос 6. Первую школу отечественного научного менеджмента в России сформировал в начале ХХ века:

Вопрос 7. Современная японская модель менеджмента направлена на:

Вопрос 8. Унитарное предприятие, государственное, муниципальное – это:

Вопрос 9. Технология – это:

Вопрос 10. К факторам прямого воздействия на организацию относятся:

Вопрос 11. При технологическом принципе построения организационной структуры:

Вопрос 12. Типы организационных структур по взаимодействию с человеком подразделяются как:

Вопрос 13. Структуры управления, ориентированные на рынок – это:

Вопрос 14. Функция управления процессами предполагает:

Вопрос 15. Тактическое планирование организации заключается в:

Вопрос 16. Штабные полномочия – это:

Вопрос 17. К процессуальной теории мотивации относится:

Вопрос 18. Цель заключительного контроля:

Вопрос 19. Управленческое решение – это:

Вопрос 20. Принцип разработки управленческого решения прямоточность означает:

Вопрос 21. Цель системного анализа:

Вопрос 22. Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как:

Вопрос 23. Что относится к заповеди успешной коммуникации:

Вопрос 24. Что не относится к методам письменного общения:

Вопрос 25. «Мягкая» организация коммуникаций предполагает:

Вопрос 26. Неформальные организации – это:

Вопрос 27. К.Левин выделял следующие стили руководителя:

Вопрос 28. Эталонная (референтная) власть – это власть:

Вопрос 29. Частные показатели экономической эффективности управления:

Вопрос 30. Медиа-кит – это:

Источник

Организация и управление

3. ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать «не покладая рук».

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже «взять верх» над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет «количественный показатель», отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник