какую идею можно предложить на работе
Какую идею можно предложить на работе
Выстройте процесс работы с идеями. Мы в «Лаборатории идей», с одной стороны, учитывали рыночные практики, с другой — понимали, что этот процесс уникален для каждой компании. Он учитывает особенности организационной структуры, систему и культуру принятия решений, а также текущие бизнес-процессы. И наш банк не исключение.
Мы выделили три ключевые роли:
Автор идеи: любой сотрудник банка может подать идею через форму на корпоративном портале или в самой системе.
Менеджер по инновациям: изучает идею и задает автору уточняющие вопросы в случае необходимости, а затем направляет эту идею на экспертизу в подразделение, в чьей зоне ответственности находится идея.
Эксперт: принимает решение о целесообразности внедрения инициативы и отображает это в рецензии в системе.
Далее менеджер по инновациям меняет статус в системе и отображает ответ эксперта, а автор получает уведомление о смене статуса и комментарий, в котором в случае одобрения идей указаны ориентировочные сроки ее реализации.
Менеджер по инновациям также отслеживает, что происходит с одобренными идеями, взяты ли они в реализацию и реализованы ли в указанный срок. Информация об изменении статуса, а также о переносе срока направляется автору идеи.
Проработка и реализация идей находится на стороне подразделений банка. В отдельных случаях «Лаборатория идей» может помочь им в ведении проекта.
Мы определили два подхода к работе с идеями:
Не все предложенные идеи принимаются в работу, однако мы стремимся сохранить их потенциал. Делаем это следующим образом. Форма предложения содержит несколько разделов, обязательных для заполнения: название идеи, описание проблемы, описание идеи, результат и комментарий. Каждый раз, обсуждая поступившие предложения с экспертом, мы анализируем не только саму идею, но и проблему, которая легла в ее основу. Бывает, что предложенная идея не дает лучшего решения проблемы, зато дает информацию о ее наличии. А это сигнал к тому, что ее нужно устранять.
Какую идею можно предложить на работе
Ключ к повышению креативности в любой организации — начать действовать как креативная организация. Если бы вы хотели стать художником, то рисовали бы каждый день. Возможно, вы не станете вторым Винсентом Ван Гогом, но точно превзойдете того, кто никогда даже не пытался рисовать. Точно так же и в вашей организации: вы станете более творческим коллективом, если начнете творчески мыслить. Ниже приведены 15 советов, которые помогут вам и вашим коллегам стать более креативными уже сегодня.
1. Раз в день
Попросите каждого человека ежедневно совершенствовать один из аспектов своей работы. В конце дня коллеги должны встретиться и обсудить, что они сделали в этот день по-другому и лучше, чем это было накануне.
2. Доска для мозгового штурма
Повесьте «доску объявлений» на видном месте в офисе и попросите коллег использовать ее для новых идей. Напишите на цветной карточке тему или проблему и прикрепите ее в центре доски. Рядом положите листочки белой бумаги, которые сотрудники смогут использовать для обнародования своих мыслей по заданной теме. Например, если в вашей компании есть трудности с завершением конкретной сделки, опишите ситуацию на цветной карточке, разместите ее на доске и попросите людей публиковать свои идеи и предложения.
3. Лотерея идей
Ежемесячно проводите «лотерею идей». Каждый раз, когда у сотрудника появляется креативная идея, он получает лотерейный билет. В конце месяца обсудите идеи с командой, а затем тяните билет. Если номер на чьем-либо билете совпадает с вытянутым билетом, то он получает приз. Если никто не выиграл, удвойте приз в следующем месяце.
4. Уголок креатива
Выделите в офисе область для творческого мышления людей. Пусть там будут книги, видео о творчестве, обучающие игры и материалы для рукоделия (например, модельная глина). Вы могли бы даже украсить этот уголок фотографиями сотрудников в детстве, чтобы показать, что все мы рождаемся непосредственными и творческими.
5. Символы креативности
Попросите коллег поставить на своих рабочих столах предметы, которые выражали бы их личные представления о креативности в бизнесе. Например, хрустальный шар может символизировать стремление к будущим сделкам, баночка с кетчупом Heinz может представлять собой личную цель и 57 новых идей о том, как сократить расходы, а набор кабелей может символизировать переход от от идеи к результату.
6. Совместный обед
Еженедельно обедайте с тремя-пятью коллегами и делитесь друг с другом творческими задумками. Пусть все предварительно выполнят домашнее задание. Например, прочитают книгу о творчестве. Каждый участник встречи может прочитать лишь одну главу, а за обедом рассказать как творческие приемы можно применить в работе.
7. Блокнот блестящих идей
Пусть у каждого сотрудника будет записная книжка, назовем ее «Блокнотом блестящих идей». Попросите коллег каждый день записывать по три идеи о том, как можно улучшить работу. В конце месяца соберите записные книжки, отсортируйте идеи и вынесите наиболее интересные из них на обсуждение.
8. Неделя глупых идей
Сделайте творческий процесс как можно более веселым. Устройте «Неделю глупых идей» и проведите конкурс на самую глупую идею. Вывешивайте записки с ними на «доске объявлений» и проведите церемонию вручения награды победителю. Такие мероприятия поднимают корпоративный дух, и вы можете заметить, как глупые идеи стимулируют появление действительно стоящих.
9. Творческий комитет
Создайте «комитет креативности», состоящий из ваших коллег-добровольцев. Основной его целью будет выяснение, обсуждение и реализация идей сотрудников. Комитет может вести учет на графике в виде термометра, а компания должна награждать сотрудников в соответствии с объемом и качеством творческого вклада.
10. Зал славы
Превратите офисный коридор в «Зал славы сотрудников». Разместите там фотографии тех, чьи идеи были реализованы. Пусть снимки сопровождает информация о человеке и о том, как его идея повлияла на компанию.
11. Левое и правое полушария мозга.
Во время мозгового штурма разделите коллектив на две половины: тех, кто мыслит рационально (левое полушарие мозга) и тех, кто мыслит интуитивно (правое полушарие мозга). Попросите представителей «левого полушария» высказывать практичные, привычные и логичные идеи. «Правое полушарие» пусть расскажет о странных, нетрадиционных и нелогичных идеях. Затем объедините группы и обсудите идеи.
12. Квоты на идеи
Американский изобретатель и предприниматель Томас Эдисон обеспечил продуктивность мышления, назначив квоты на идеи для себя и своих ассистентов. Его личная квота была — одно незначительное изобретение каждые 10 дней и крупное изобретение каждые полгода. Способ гарантировать творческий подход к работе — дать каждому сотруднику квоту, скажем, в пять новых идей за неделю.
13. Проходной билет
Требуйте от всех сотрудников, чтобы они приносили одну новую идею, что станет их билетом на любое мероприятие. Идея должна быть сосредоточена на некотором аспекте их работы и том, как можно улучшить то, что они делают.
14. Меняйте «Да, но…» на «Да, и…»
Когда кто-то предлагает свою идею, многие из нас испытывают искушение сказать «Да, но…». Чтобы изменить это настроение, каждый раз, когда кто-то говорит «Да, но…», нужно, чтобы человек изменил эту формулировку на «Да, и…», продолжив развивать идею коллеги.
15. Три варианта
Сотрудники не должны тратить время на размышления о причинах, по которым что-то не может работать или не может быть выполнено. Вместо этого они должны подумать о том, как заставить это работать, и сделать это. Попросите сотрудников подумать о трех целях или задачах, которые, по их мнению, не могут быть выполнены. Затем попросите их найти три способа выполнения каждого из них. И сделайте то же самое.
16. Свежий взгляд
Американский вирусолог и разработчик первых вакцин против полиомиелита Джонас Солк сделал обычной практикой проводить групповые собрания с мужчинами и женщинами с разными навыками и рабочими обязанностями. Он чувствовал, что это помогает генерировать новые идеи, которые не могли возникнуть в головах людей, занятые только в одной сфере. Пригласите людей из других отделов на свои мозговые штурмы и спросите их, как они решили бы стоящие перед вами проблемы.
И последнее. Не забывайте благодарить людей за их идеи. Создайте свои собственные открытки с надписью «Спасибо за отличную идею» и дарите их коллегам. Попросите генерального директора лично подписывать каждую открытку, выражая свою признательность.
11 почти бесплатных плюшек для повышения эффективности персонала
Чтобы повысить эффективность компании, совсем не обязательно вкладывать в это большие средства и силы. Начните с простого – с внутреннего маркетинга и нематериальной мотивации персонала. Как повысить эффективность компании за счет вовлечения сотрудников и повышения их лояльности – своим мнением делится основатель Школы Управления Praktika и проекта «Работа Как Хобби» Андрей Карпенко
– Сегодня только ленивый не думает про эффективность. Мы хотим сделать эффективными людей, процессы, целые компании.
Эту задачу многие собственники и топ-менеджеры ставят перед своими директорами и HR-ами. И этому посвящены многие материалы в сфере продаж, но только в большинстве случаев в них говорится одно и то же: мотивируйте, ставьте цели, отслеживайте, настраивайте, контролируйте, развивайте.
Все правильно. Но давайте посмотрим на повышение эффективности с позиции современных, практичных подходов.
Как повысить эффективность сотрудников
Я предлагаю несколько способов, которые требуют в большинстве своем только временных вложений. Все они базируются на маркетинговых подходах и рассматривают сотрудников как внутренних клиентов компании.
Фото с сайта inplacers.ru
Грамотное применение этих способов позволит снизить издержки на поиск персонала и увеличить его эффективность за счет большего вовлечения в работу.
1. Интервью и видео с сотрудниками
Две недели назад я задал в соцсетях вопрос: «А есть ли люди, которым нравится их работа?». Реакция меня поразила и впечатлила. Более 300 комментариев в двух соцсетях, более 30 человек написали личные сообщения, десятки перепостов. Это доказывает, что вокруг нас много людей, которым действительно нравится их работа, их только нужно найти и разговорить.
Мой совет – берите интервью и пишите статьи про своих сотрудников. Людям нравится читать про себя и про своих коллег. В нынешнее время сделать это очень просто.
Записать интервью вы можете даже на хороший телефон. Подготовьте список вопросов заранее. Постарайтесь, чтобы они касались на 50-70% работы, которой человек занимается и того, что он от нее получает.
Фото с сайта neiphone.com
Я больше чем уверен – в каждой компании есть сотрудники, которые могут поделиться с остальными своим успешным опытом и передать свое хорошее настроение.
Кроме того, можно делать и письменные статьи с размещением их в корпоративном блоге.
И еще хороший способ: собственник записывает короткое видео (3-5 минут) от себя и рассылает его всем сотрудникам. О самом главном и со словами благодарности. Для многих это может быть сильным стимулом.
2. Блог компании
Вы задумывались над тем, что читают ваши сотрудники по утрам на работе или по вечерам, когда хотят скоротать время до 18:00? И главное, насколько это полезно для вас и вашей компании?
Любой компании по силам запустить внутренний блог и аккумулировать в нем полезную информацию: анонсы, обзоры, интервью, статьи типа «5 секретов крутой эффективности». Через этот канал вы сможете формировать у сотрудников нужное представление о работе и о компании. Вы покажете, что ваша компания живая и что в ней происходят события. И это неплохой метод борьбы со сплетнями и недосказанностью (если они есть). Что уже само по себе благотворно для персонала.
Фото с сайта esheba24.com
3. Банк идей
В каждом человеке живет творческое начало, и практически каждый ваш сотрудник наверняка может что-то предложить для улучшения работы в вашей компании. Известно много примеров, когда из малой идеи вырастали новые направления бизнеса. Например, Google с его браузером Chrome: разработчики, пришедшие в компанию из Mozilla Firefox, создали браузер и убедили руководство, ранее сопротивлявшееся, в его необходимости.
Реализуется очень просто. Сделайте в облачном сервисе файл для фиксации идей. И дайте к нему доступ всем сотрудникам. Они по желанию и по вдохновению могут там разместить свои идеи, предложения и взгляды. Это могут быть материалы и книги, которые их воодушевили, или идеи, впечатлившие их в других компаниях, а возможно, и какое-то «ноу-хау».
Задача же руководителя заключается в том, чтобы периодически проводить аудит этого файла и тестировать какие-то из идей и, конечно, привлекать к этому инициатора.
Фото с сайта livejournal.com
Пример. В одной дистрибьюторской компании был реализован похожий подход. Он назывался «Проект сбоев». В файле любым сотрудником фиксировались слабые моменты в работе компании, и раз в месяц руководители во главе с собственником их разбирали и решали. В итоге за 3 месяца количество недоработок сократилось в 2 раза, что позволило сократить и финансовые потери.
4. День с руководителем (iManager Shadow)
Сделайте один день совместной работы с руководителем. И один раз в месяц на такую стажировку отправляйте нового сотрудника.
Пусть он глубже вникнет в задачи руководителя, примерит на себя его решения и его ответственность.
Такой подход «открывает глаза» многим сотрудникам на то, что значит быть руководителем. Плюс они могут дать ценные советы со своей стороны для оптимизации процессов.
Пример. На примере одного из клиентов могу сказать, что лояльность сотрудников, которые отработали такой день с руководителем гораздо выше. В одной международной компании этот способ применялся постоянно. Это позволило сформировать свой кадровый резерв из сотрудников, принявших участие в проекте. Они лучше понимали суть работы руководителя и в какой-то степени были к ней морально готовы.
Фото с сайта dw.com
5. Доступность показателей работы
Когда сотрудник видит свой уровень оплаты труда и может им управлять, это сильно влияет на его эффективность. Особенно с этим согласятся «продажники» и «сервисники».
А в белорусских компаниях часто бывает так, что сотрудники точно не знают, сколько они получат «на руки» в этом месяце. Это может остановить человека в 2 сантиметрах от цели. Он ведь все равно не знает, сколько есть сейчас.
Здесь показателен пример одного клиента из России. Когда он доработал свою внутреннюю CRM-систему, каждый сотрудник смог просматривать, сколько на сегодняшний день он уже заработал. Это сразу добавило 5-10% к продажам.
В силах любой компании провести такие доработки. Особенно это важно сделать для крупных компаний с большим количеством сотрудников.
6. Доска итогов и Доска объявлений
Это две разные доски. На доске итогов вы ежедневно фиксируете ключевые результаты сотрудников или подразделений, а на доске объявлений – полезную информацию. Только не надо там вешать список дней рождений и считать, что ваша миссия выполнена.
Открытая для всеобщего обозрения доска итогов подсознательно мотивирует сотрудников увеличить свою эффективность. Так как их результаты становятся достоянием общественности.
Фото с сайта airpersonalities.ru
Своего рода доской итогов можно назвать пример из Японии. Для того, чтобы снизить уровень курильщиков на производстве, в японской компании оборудовали место для курения в центре огромного цеха на возвышении. Таким образом все видели, кто и сколько раз бегает на перекур. Это уменьшило потери времени на курение в несколько раз.
На доске объявлений можно разместить:
В чем прелесть, когда эти доски находятся рядом? Глядя на одну, сотрудники заметят что-то полезное и на второй.
7. Внутренняя рассылка
Пример. Внутри одной крупной компании, в которой я работал, постоянно проходила рассылка. Письма были двух типов: «продается» и «потерялись накладные». Это был просто постоянный спам внутри компании. Через какое-то время у большей части сотрудников он ничего, кроме раздражения, не вызывал.
Вы можете поступить с точностью до наоборот – сделать рассылку материалов, которые могут быть полезны вашим сотрудникам. Например, способы работы с клиентами, информация о достижениях и наградах компании и т.д.
Фото с сайта hcsportsassociation.com
E-mail рассылка внутри крупной компании – сильнейший инструмент для формирования лояльности к компании, а как следствие – повышения эффективности исполнения.
Чтобы наладить рассылку:
1. Составьте план. Подумайте, на какие вопросы ваши сотрудники хотят получить ответы, что их беспокоит, что может быть им полезно.
2. Найдите ответственного за рассылку человека.
3. Пишите регулярно – один раз в 1-2 недели. Сотрудники должны привыкнуть к вашим письмам. Пишите в определенные дни.
Суть этого подхода в том, чтобы то время, которое ваш сотрудник может потратить на внешние ресурсы (интернет, соцсети), он вложил в компанию.
8. Внутренние чемпионаты
Замечали, что многие люди любят соперничать? Доказывать себе и остальным, что они выше, быстрее и сильнее. Это хорошо заметно в отделах продаж.
Вы можете устроить такие чемпионаты внутри своей компании. Разработать турнирную таблицу, определить критерии для победы, назначить призовой фонд – и вперед. Да, на этапе организации вам придется потрудиться, но это с лихвой себя окупит полученными результатами.
Пример. Расскажу о своем личном опыте. Когда я работал в одной крупной торговой компании, я выступал организатором таких соревнований. Мы делали их продолжительностью в один день. Сотрудников разделяли на команды, ставили четкие задачи и создавали призовой фонд. Как итог – за один день люди делали столько, как за 3-4 дня в своем обычном режиме.
9. Социальные сети
Практически каждый ваш сотрудник пользуется какой-то социальной сетью. И это можно применять в работе – в поиске сотрудников, например. Я знаю одну российскую компанию, которая 76% вакансий рабочего персонала закрывала через соцсеть Одноклассники.
Но делать это нужно очень грамотно. Есть и анти-пример: в одной белорусской компании 50% публикаций в ее группе в соцсетях занимают посты о том, что «выходные – это супер, и пора бы отдохнуть». Складывается ощущение, что в этой компании любят только отдыхать.
Фото с сайта vesti-ukr.com
На странице компании можно размещать: информацию с вашего блога, полезные материалы, достижения компании, истории успеха ваших сотрудников и т.д. Т.е. сделать все возможное, чтобы у ваших настоящих и потенциальных сотрудников формировалось впечатление о престижности работы в вашей компании. Чтобы они гордились компанией и хотели делиться этим уже на своих страницах.
10. Награждение, или «Доброе слово и кошке приятно»
Материальная мотивация, конечно, важна. Но иногда людям очень не хватает самого простого признания их заслуг.
Награждайте сотрудников грамотами. Только красивыми и качественными, а не «самопальными», как обычно любит делать большинство руководителей. Красивые грамоты, полученные за заслуги, сотрудники вешают над своими столами, показывают друзьям и делятся ими в соцсетях.
Само награждение проводите 1 раз в месяц (или хотя бы в квартал). Подготовьтесь к нему: продумайте слова, действия и организуйте небольшой фуршет.
Фото с сайта etm.ru
11. Бонусы
Накопление бонусных баллов за определенные активности в работе. Эти баллы вносятся на персональный счет сотрудника, и в конце периода он может обменять их на какие-то дополнительные, продуманные заранее, подарки.
Желательно, чтобы эти подарки были со смыслом и способствовали развитию сотрудника. Или давали ему эмоциональный заряд. К примеру, абонемент в спорт-зал или сертификат на какой-то мастер-класс. Или билеты в театр.
Главное помните, что одних речей сейчас недостаточно. Руководители должны действовать по-новому. Не сидеть ровно, а реально делать что-то для того, чтобы повысить ту самую эффективноcть, с которой мы и начали.
Основатель Проекта «Работа Как Хобби» и Школы Управления Praktika.
Бизнес-инженер, профессиональный тренер
Работал и обучал руководителей в Philip Morris, Henkel, Danone, RTL-холдинг, «Беллакт», «Оазис Груп», «Белор Дизайн» и др.
Сделать идеи сотрудников полезными для бизнеса
Что руководитель должен говорить сотруднику, оценивая его идеи? Как дать комментарии и не загубить мотивацию? Креативный директор Школы «ИКРА» Иван Дьяченко делится наблюдениями и методиками.
«Ну ты молодец, приходи ещё!», «Спасибо, иди работать», «Так держать!», «Продолжай в том же духе», «Всё отлично, только нужно ещё подумать», — одобрительные, оптимистичные и абсолютно бесполезные фразы в оценке идей.
Оценка — вообще слово сложное, от него веет школьным уроком, указкой и ответом у доски. Или суровым родительским взглядом. Оценка — откуда-то из детства: когда кто-то важный, большой, строгий смотрит на тебя пристально сверху вниз и ставит тебе балл: «отл», «неуд», «палочка с точкой».
Нет, в самих по себе школьных и семейных оценках нет ничего дурного. У них есть свой контекст: понятная система координат, воспитательный процесс и прочее. Современные психологи учат родителей и учителей хвалить и делать замечания правильно: я-сообщениями, оценивая конкретные достижения и детали.
Но есть то, что существенно отличает оценку в школе и семье от оценки в бизнесе, коллективе, команде. Тут все выросли. И отношения «руководитель — подчинённый», «эксперт — стажёр» — это всегда «взрослый — взрослый». И у этих взрослых должен быть свой язык — не учительский, не отеческий, не менторский, не покровительственный. Какой?
Задача обратной связи — не поставить балл, а дать человеку направление, свежий взгляд, подзарядить энергией, укрепить веру, вдохновить. Человек должен самостоятельно прийти к решению, сформулировать идею.
При этом недостаточно просто похвалить, раздать указания и на прощанье похлопать по плечу: «Ну ты молодец, приходи ещё!» Важно давать сбалансированную обратную связь — помогая человеку улучшать его рабочий опыт.
Мне нравится образ садовника, в распоряжении которого сад с растениями-сюрпризами.
Садовник, конечно, надеется осенью варить варенье, наливочку настаивать и собирать букеты, но сад плодоносит совершенно непредсказуемо, и когда что-то прорастает, нужно сначала внимательно посмотреть: это что, есть ли потенциал? Разобравшись, где груша, где пижма, понять — как удобрять, что поливать, где окучивать. Пометить флажками: «Осторожно, тут растёт эвкалипт!» — и отпустить расти.
Кстати, в ИКРЕ мы так и говорим: «взращивать идеи».
Работу с идеями можно поделить на три этапа:
Погнали. Первая задача — разглядеть позитивные стороны идеи, с которой к вам пришли. Они есть всегда. Сделав это, вы и видите пользу идеи для себя, и даёте автору понять: вы его действительно слушали.
Сказать «молодец, ты здоровский» можно и сидя в телефоне — только толку? Когда вы выделяете «зёрна» — это показывает вашу искреннюю вовлечённость. Помните: здесь нет места критике, исключены слова «невозможно», «дорого», «уже было», «это никогда не купят у нас» и так далее.
Ниже — две методики для «выделения зёрен».
Первая «корзинка» — идеи которые можно воплотить прямо сейчас.
Вторая «корзинка» — что требует доработки. Идеи из этого блока можно обсудить подробнее позже.
Третья «корзинка» — «заметки на манжетах или салфетках». Сырые, мимолётные идеи, мысли — может, и не из презентации автора, а родившиеся только что.
«О, ты мне напомнил такую штуку».
Второй шаг — подскажите человеку, как конкретно он должен доработать свои идеи.
Часто советы (особенно самые «ценные»!) начинаются после «но». Увы, такую культуру мы унаследовали от старой американской корпоративной культуры.
«Но» действует как триггер: всё, что до него, мы воспринимаем как «поглаживания», булшит, политическую игру, манипуляцию. «Но» нас включает: о, пора брать ручку и записывать, пошли рекомендации!
А что делать, если оно вообще не звучит?
Оказывается, можно создать культуру, в которой слово «но» отсутствует — при этом резко повысить включённость участников. Как?
Вместо того чтобы озвучивать «минусы» и недоработки идеи — промолчите. Подумайте. Ответьте сами себе на вопрос: а что конкретно должен сделать человек, чтобы эти недоработки устранить?
Преобразуйте недостаток в конкретный совет. Займитесь выращиванием идей.
Хотите перейти к улучшению? Заклейте рот, переварите каждую «яму» в рекомендацию на улучшение, постройте позитивную фразу — и только потом говорите.
Высший уровень фасилитации такой встречи — говорить не в режиме монолога, а вести беседу: «Как ты думаешь, какие слайды мы сюда можем добавить, чтобы смысл стал более ясен?» — вы не критикуете, а предлагаете улучшать.
Вам не нужно прямо на встрече из сырых идей вырастить классные и тюнингованные. Но здорово продемонстрировать, как именно ваши рекомендации помогают человеку их улучшать.
Переделать определённые слайды, изменить подачу блоков идеи; что почитать, что посмотреть, каких цифр не хватает, какие кейсы необходимы для того, чтобы идея стала убедительнее, с каким экспертом посоветоваться — все эти советы нужно давать не вообще, а по конкретным слайдам или элементам идеи.
Используйте методологию мыслительных экспериментов «Размер, время, стоимость» (РВС) из ТРИЗ. Суть инструмента в том, чтобы за 10 минут задать шесть провокационных вопросов по идее.
Что, если твою идею увеличить в масштабе? Распространить её на все целевые аудитории, сделать её долгоиграющей, сделать её массовой в каком-то смысле слова. Станет ли идея от этого лучше? Если да, то прямо сейчас записать эти улучшения.
Резко уменьшить идею. А что, если сначала реализовать твоё предложение в виде небольшой модели? Как выглядит минимально жизнеспособный продукт (MVP)? Что, если сузить целевую аудиторию? Ты предлагаешь инновационное улучшение для всего офиса, а что, если оно произойдёт в пределах одной комнаты или, скажем, корпоративной столовой?
Замедли время. Что, если внедрять идею супермедленно, будто много времени впереди. Как идея улучшится, если двигаться небольшими шагами, тщательно прорабатывая каждое решение?
Времени нет. Если у тебя есть ночь, что бы ты сделал со своей идеей, как бы ты её видоизменил? Становится ли она лучше, если внедрять её нужно завтра?
Много денег. Если я дам тебе миллион долларов — как реализуешь идею? Будет ли она лучше?
Нулевой бюджет. Денег нет, но вы держитесь: что происходит с идеей? Можно ли воплотить, если у нас нет никаких ресурсов для этого? В каком виде?
На эти вопросы не нужно тратить много времени — буквально 10 минут. Короткий брейншторм — смотрим, как идея улучшается, записываем. Такая проработка вдохновляет, и сразу становятся видны пробелы и недоработки, и человек их обнаружит сам.
Третий этап — рассказать человеку, как здорово будет, если всё это сделать. Его ждёт победа, возможно, великая — человек будет окрылён.
«Сделай то, о чём мы договорились, и я как руководитель обещаю тебе поговорить об этом на директорском борде». Это хороший знак для конца встречи — появляется перспектива: человек понимает, зачем он работает. А обещание выполнить свою часть задачи — мотивирует.
Культура обратной связи и выращивание идей предполагает обратную культуру — их подачи. Недостаточно, чтобы идея просто пришла вам в голову. Важно, чтобы она была ясно изложена, пересекалась с интересами бизнеса, слушателя.
Рассказывая о своей инновационной придумке руководителю, предложите сразу план реализации, смету (предварительную оценку бюджета). Если вы сами руководитель, то требуйте от людей, чтобы они приходили с идеей, проверенной по чек-листу, который вы им предложите (что важно сказать, когда вы предлагаете инновационные изменения).
Мы в ИКРЕ подготовили вот такой чек-лист. Можете использовать его для своих идей или давать своим сотрудникам, чтобы они проверяли свои идеи по нему:
Один предприниматель на воркшопе в «Сколково» спросил меня: «Если я своим работникам буду давать такую обратную связь, они посчитают себя умными, ценными и начнут требовать роста зарплаты! Я так не хочу». Что ж, позиция понятная. И распространённая.
Тут нужно понять: что для вас важней — чтобы люди выполняли инструкции или предлагали инновации? Если вы хотите меняться, расти, создавать инновационные продукты — то нужно работать и над созданием инновационной среды в коллективе: растить сотрудников, которые будут рады улучшать ваш бизнес.
Конечно, вам придётся периодически сталкиваться со «звёздной болезнью». Ключевое слово здесь — «болезнь», а значит, это лечится. Но куда чаще вы будете наблюдать вместе с ростом уверенности в себе рост уважения к делу, работе, компании. Людям нравится работать там, где их слышат и ценят. Вы увидите, как расцветает чувство сопричастности и энтузиазм.